Проблеми ділового партнерства: 11 поширених причин та як їх уникнути

Робота з діловими партнерами дозволяє розділити відповідальність за вашу компанію, але також може призвести до проблем ділового партнерства. Найбільш поширеними джерелами труднощів для ділових партнерів є розбіжності з приводу рівності всередині компанії у таких галузях, як влада, справедливість та робоче навантаження. Важливо знайти рішення будь-яких проблем ділових партнерів, щоб ваша компанія працювала якнайкраще. У цій статті ми обговоримо, чому у ділових партнерів можуть виникнути проблеми, спільні проблеми, з якими вони можуть зіткнутися, та рекомендації щодо мінімізації цих проблем.

Чому можуть виникнути проблеми ділового партнерства?

Часто проблеми у діловому партнерстві є природним результатом розбіжності індивідуальних переваг, що може призвести до розбіжностей щодо того, як має працювати бізнес. Хоча деякі партнерські відносини є результатом поганої сумісності партнерів, часто проблеми мають ситуативний характер і можуть бути виправлені. Наприклад, у партнерів можуть бути різні стилі управління, але вони можуть прийти до рішення, визначивши, хто якою частиною персоналу керуватиме, і дозволивши іншому партнеру контролювати цю групу без втручання іншого партнера.

11 типових проблем ділового партнерства

Хоча деякі розбіжності є природними всередині компанії, корисно зрозуміти найбільш поширене джерело проблем ділового партнерства, щоб ви могли визначити області, в яких можуть виникнути розбіжності, і зменшити їх ймовірність.Загальні галузі, в яких можуть виникнути проблеми ділового партнерства, включають:

1. Втрата довіри

В рамках ділового партнерства можуть бути галузі бізнесу, про які один партнер безпосередньо обізнаний, а інший немає. Партнери повинні знати, що інформація, яку вони отримують від своїх партнерів, є чесною, і що, коли партнер каже, що збирається виконати завдання, він виконає її, коли обіцяв. Якщо довіра підривається, це може призвести до додаткових проблем, і партнери повинні працювати над відновленням цієї довіри якнайшвидше.

Програми для Windows, мобільні програми, ігри - ВСЕ БЕЗКОШТОВНО, у нашому закритому телеграм каналі - Підписуйтесь:)

2. Боротьба компанії

Коли бізнес не досягає своїх цілей, природно, що ті, хто в ньому бере участь, зазнають підвищеного тиску. Діловим партнерам важливо знайти вихід для будь-якої напруги, пов'язаної з боротьбою компанії. Це не тільки дозволяє уникнути перенесення цих проблем у взаємодію з партнером, але також дозволяє неупереджено приймати рішення для вирішення будь-яких проблем, що може бути корисним способом пошуку рішень.

3. Різні пріоритети

Ділові партнери, які мають різні пріоритети, можуть зіткнутися з конфліктом через плани, коли один партнер хоче присвятити час або ресурси проекту або відділу, який інший партнер вважає малопріоритетним. У таких ситуаціях партнерам важливо знаходити компроміси, які влаштовують усі сторони.

4. Фінансова несправедливість

Важливо, щоб усі партнери у бізнесі відчували, що з ними поводяться справедливо щодо справедливості у бізнесі.Якщо один із партнерів вважає, що він отримує непропорційну частку в компанії або частку прибутку в порівнянні з відсотком фінансування, який вони надали компанії, це може призвести до розбіжностей, які партнери мають вирішити на довгострокове здоров'я компанії. компанія.

5. Рівень інвестицій

Якщо бізнес-партнери не мають однакових фінансових вкладень у компанію, це може призвести до проблем, навіть якщо частки в бізнесі компенсують різницю. Партнер, який вклав у компанію більше грошей, може розчаруватися, якщо відчує, що компанія розвивається не так швидко, як хотілося б, і можуть виникнути розбіжності, якщо він відчує, що менш вкладений партнер не такий стурбований. Часто партнер із більшими інвестиціями отримує вигоду від посилення контролю чи участі у прибутку компанії, щоб пом'якшити проблему такого типу.

6. Відсутність кордонів

При роботі з партнером важливо зберігати поділ між роботою та особистими почуттями. Коли один або кілька партнерів у ділових відносинах не дотримуються меж між роботою і нероботою, або привносячи зовнішні проблеми на роботу, або намагаючись надмірно проникнути в особисте життя партнера, це може призвести до проблем у партнерстві. Повага особистих кордонів один одного у професійних відносинах знижує можливість виникнення проблем.

7. Стиль управління

Якщо у вас, як у старшого співробітника компанії, і вашого ділового партнера різні підходи до управління персоналом, це може призвести до розбіжностей.Однак це також може бути використане у ваших інтересах, оскільки різні співробітники реагують на різні подразники на робочому місці, і навіть той самий співробітник може краще реагувати на один стиль в одних обставинах та інший стиль в інших. Наявність партнерів, здатних до ширшого діапазону стилів, дозволяє забезпечити найбільш ефективне керівництво кожним з них.

8. Особисті звички

Важливо, щоб усі партнери шанобливо ставилися до інших членів компанії та знаходили рішення, якщо поведінка одного чи кількох партнерів засмучує інших. Особисті розбіжності можуть бути викликані тим, що один із партнерів вважає поведінку іншого непрофесійною або вважає дії іншого такими, що засмучують. Створення політики поведінки компанії дозволяє викорінити проблемні особисті звички.

9. Дисбаланс потужності

Коли два або більше партнерів володіють спільним бізнесом, важливо, щоб кожна сторона відчувала себе комфортно з рівнем влади, яку вони мають. Це особливо важливо, якщо партнери формально перебувають на рівні в компанії. Якщо співробітники виявляють підвищену повагу до одного партнера або один партнер має більший контроль над прийняттям рішень, це може спричинити розбіжності між діловими партнерами. Коли виникає дисбаланс, для вирішення проблеми може знадобитися зустріч із персоналом та забезпечення належної поваги до всіх партнерів.

10. Рольовий дисбаланс

Коли партнери не несуть відповідальності за аналогічні робочі навантаження, це може спричинити проблеми.Партнер, відповідальний за велику роботу в компанії, може відчувати, що його просять зробити більше, ніж його справедлива частка роботи, тоді як партнер із меншими обов'язками може відчувати, що його несправедливо не допускають до роботи в компанії. Якщо партнер вважає своє навантаження неприйнятним, коригування розподілу обов'язків може допомогти виправити ситуацію.

11. Відмінності у вартості

Особисті цінності професіонала впливають рішення, які він приймає професійно, і можуть проводити цінності його компанії. Якщо партнери в компанії розходяться в поглядах на ключові питання особистих цінностей, це може призвести до проблем у партнерстві. Оскільки люди часто твердо дотримуються цінностей, один із способів уникнути проблем, пов'язаних із цінностями — це обговорити свої основні цінності з потенційними партнерами до формування партнерства. Коли розбіжності у цінностях створюють проблеми під час партнерства, подумайте, наскільки сильно кожна зі сторін ставиться до цього питання, та працюйте над мировою угодою.

Поради для здорового ділового партнерства

Коли ви володієте своїм бізнесом з одним або кількома партнерами, важливо зробити ваше партнерство якомога спільнішим. Ці методи можуть допомогти вам отримати найкращі результати для вашої компанії:

• Тримайте спілкування відкритим: будь-яке партнерство вимагає чесного спілкування, щоб досягти успіху. Наявність відкритих ліній зв'язку дозволяє вам обговорювати проблеми при їх появі, щоб ви могли знайти рішення до того, як вони переростуть у серйозніші проблеми, для вирішення яких потрібно більше часу та ресурсів.
• Створіть чітку політику: невизначеність створює підвищену можливість для розбіжностей у бізнесі.
• Говоріть, коли емоції слабкі: Часто труднощі, що виникають у професійній обстановці, можуть викликати посилення емоцій у залучених сторін. скинути свій емоційний стан і розбіжність не пов'язана з невідкладними проблемами часу, подумайте про те, щоб почекати, поки кожна сторона матиме час розслабитися, перш ніж вирішувати розбіжність.
• Шукайте компроміси: якщо ви і ваш діловий партнер не згодні, краще рішення може не збігатися з жодною з ваших уподобань. Працюючи разом над пошуком компромісу, ви можете бути впевнені, що і ви, і ваш партнер отримаєте те, що ви хочете від рішення. , і ви обидва відчуєте, що ваша думка почута та поважна в компанії.
• Робота з посередником Звичайне джерело труднощів між діловими партнерами виникає, коли обидві сторони настільки впевнені у правильності своєї думки або підходу, що не бажають йти на компроміс для досягнення рішення. Якщо обидві сторони довіряють міркуванням та неупередженості посередника, їхня думка щодо суперечки дає цінну. інформацію, яка може допомогти вам дійти згоди.

Конфлікти між бізнес-партнерами (п'ять основних причин)

При створенні нового бізнесу з нуля досить часто майбутні підприємці ставлять питання як краще створювати і розвивати свій бізнес: поодинці або з партнерами. Якщо вибрати другий варіант, то краще заздалегідь підготуватись до можливих конфліктів між бізнес-партнерами.

Такий підхід може дозволити уникнути суттєвих конфліктів або мінімізувати їхній негативний вплив на подальше бізнес-партнерство та розвиток компанії. Для цього краще заздалегідь вивчити причини виникнення подібних конфліктів, що найчастіше зустрічаються, щоб по можливості їх повністю або хоча б частково усунути.

На жаль, далеко ще не багато підприємців використовують такий далекоглядний підхід, т.к. коли бізнес створюється з нуля, про це навіть і не думають. Але треба усвідомлювати, що початковий ентузіазм і якась ейфорія від створення свого бізнесу з часом значно зменшуються. На перше місце виходить тверезий розрахунок і максимально об'єктивна оцінка подій, що вже відбулися, а також планів щодо розвитку компанії.

Можна сказати, що бізнес-партнерство має щось спільне між шлюбним союзом. Безперечно, є очевидні суттєві відмінності, проте є й загальні моменти, особливо, якщо бізнес-партнерами стають близькі друзі. До речі, тому деякі вважають, що краще створювати бізнес-партнерство з незнайомою людиною. У цьому випадку початкова підозрілість і така скрупульозність у плануванні бізнесу партнерами сприймається цілком природно.

Адже ніхто не думає про розлучення, коли одружується, але, на жаль, розлучень дуже багато, і зараз це звичайне явище.При цьому чимало розлучень супроводжуються скандалами, взаємними закидами та … розподілом майна. Останнє нагадує поділ компанії, коли "розлучаються" бізнес-партнери. До речі, поділ майна між подружжям відбувається набагато більш цивілізовано, якщо укладається шлюбний контракт.

Якщо шлюбні контракти поки що нашій країні отримали дуже велике поширення, т.к. у багатьох людей є певний морально-психологічний бар'єр (любов-морква і все-таки), то в спільному бізнесі бар'єр якщо і є (як не довіряти багаторічній дружбі), то він менше.

Безперечно, не можна регламентувати любов, але в даному випадку йдеться про бізнес. Тому мені здається, що краще заздалегідь до "бойових дій" проговорити, а краще прописати всі позиції по максимуму. Навіть якщо всі ці домовленості не будуть належним чином юридично оформлені, то це буде набагато краще порівняно з тим варіантом, коли взагалі нічого не прописано на папері.

Отже, далі будуть розглянуті найпоширеніші причини конфліктів між бізнес-партнерами. Причому йтиметься саме про проблеми-першопричини, а не проблеми-наслідки.

Причина №1. Відсутність чіткої та узгодженої стратегії створення та розвитку компанії

Чомусь вважається, що стратегія – прерогатива винятково великих компаній. Це одна з найпоширеніших помилок. Оскільки багато стартапів не приділяють цьому питанню належної уваги, то навіть ставши більшою компанією, вони продовжують пливти за течією.

Мені неодноразово доводилося чути від власників компаній середнього масштабу скептичні висловлювання щодо стратегічного управління та стратегії зокрема.Докладніше про це можна прочитати в записі мого блогу "Що за така стратегія?".

Краще від початку впроваджувати системний регулярний менеджмент. Такий підхід у майбутньому дозволить уникнути дуже багатьох проблем, пов'язаних з ефективним розвитком і керованістю компанії, а не лише конфліктів між співвласниками бізнесу. Таким чином, стратегічний менеджмент – необхідний елемент системи управління.

Ніхто не стверджує, що стратегічний план компанії розробляється один раз і на "все життя". Безумовно, стратегія компанії може змінюватися в міру розвитку компанії.

Як показує практика, відсутність чіткої та узгодженої стратегії розвитку компанії нерідко стає причиною конфліктів між власниками, що часто призводить до погіршення її фінансово-економічного стану, а в деяких випадках і розвалу компанії.

Тому для уникнення багатьох проблем рекомендується ще перед початком бізнесу зайнятися опрацюванням стратегії та запустити певний механізм (нехай у мінімальному обсязі) стратегічного управління.

Стратегічний план – це цілком конкретний документ, а не просто набір думок у голові у власників бізнесу. Причому це саме узгоджений (між усіма співвласниками бізнесу) документ.

Отже, якщо ця умова не буде виконана, то краще і не розпочинати спільний бізнес. майбутньому.

Причина №2.Неоднорідна структура початкових вкладень у бізнес ("різношерстий" статутний капітал)

Звісно, ​​створення будь-якого бізнесу потребує якихось початкових вкладень. Так, вони можуть суттєво відрізнятися у різних типів бізнесу, але все одно статутний капітал має будь-яку компанію. Тут не потрібно плутати реальні інвестиції в бізнес із формальним статутним капіталом юридичної особи, який, наприклад, у товариства з обмеженою відповідальністю становить близько 10 тис. грн. руб.

Для того, щоб зареєструвати ТОВ, дійсно, достатньо мати лише 10 тис. руб. Хоча насправді взагалі взагалі нічого не мати. Оформити статутний капітал ТОВ можна навіть, наприклад, неіснуючим комп'ютером, оціненим у 10 тис. руб. У цій статті йдеться, безумовно, не про цю мікроскопічну суму, а про той реальний статутний капітал, який може знадобитися для створення бізнесу з нуля.

Отже, всі власники бізнесу мають вкласти якийсь внесок у статутний капітал. Початкові інвестиції до створення бізнесу можуть бути не обов'язково грошовими. До статутного капіталу крім грошей можуть бути внесені інші активи, причому як матеріальні (наприклад, основні засоби) так і нематеріальні (вони так і називаються – нематеріальні активи).

Я переконаний на 100%, що найкращий варіант, коли всі співвласники бізнесу вносять до статутного капіталу саме кошти, а не якісь інші активи. Ідеальний варіант – всі вони вносять у статутний капітал рівні суми грошей, причому у однаковій валюті. У такому разі ймовірність виникнення у майбутньому конфліктів між бізнес-партнерами є мінімальною.

До речі, ця примітка стосується не тільки статутного капіталу, але й наступних можливих інвестицій засновників.

Психологія людини так влаштована, що не багато хто з нас здатний впоратися з почуттям заздрості. Логічно ми всі розуміємо, що той, хто більше вклав у бізнес, і має більше отримувати дивідендів. Але коли доходить справа до пирога, то ми автоматично починаємо порівнювати, хто скільки отримує.

При цьому чим більший пиріг доводиться ділити, тим більше почуття заздрості. Коли ділиться невелика сума, то й різниця в абсолютному вираженні виходить несуттєвою. Якщо йдеться про розподіл дуже великого прибутку, то різниця в дивідендах, природно, стає дуже значною. У відсотках вона залишається такою самою, але в абсолютному вираженні стає дуже помітною.

Якщо все співвласники вклав у бізнес абсолютно однакові частки, то причин для заздрості вже не буде. Хоча навіть і ця умова у майбутньому не гарантує відсутності конфліктів між акціонерами (див. причину №3).

У тому випадку, коли бізнес-партнери вносять до статутного капіталу "різношерсті" активи, ймовірність виникнення в майбутньому конфліктів дуже висока.

Наведу приклад. Три бізнес-партнери вирішили створити новий бізнес із нуля. Один вніс кошти, інший основний засіб (вантажівка), а третій нематеріальний актив (ліцензія на ведення певного виду діяльності). На момент створення бізнесу всі вважали, що їхні частки є рівними, і кожен зробив однаковий внесок у статутний капітал.

Через кілька років цей стартапа виріс у досить відому у своїй галузі компанію. Той, хто вкладав у бізнес гроші, в якийсь момент вирішив, що його внесок був суттєвішим, ніж в інших.Крім того, оскільки не було спочатку досягнуто домовленості щодо системи оплати праці та розподілу прибутку (див. причину №3) він дійшов висновку про те, що тепер цей бізнес повинен на 100% належати йому.

Загалом, висловлюючись простою мовою, він вирішив кинути своїх бізнес-партнерів. Нишком він відкрив нову юридичну особу, оформив на неї ліцензію і почав працювати через неї, взявши собі всіх клієнтів, співробітників, основні засоби (з якогось моменту нові необоротні активи). став купувати на цю нову юрособу) і т.д.

Потрібно ще згадати про те, що з якогось моменту часу він, користуючись тим, що був генеральним директором, став мухльовувати з прибутком та дивідендами. Як і в інших компаніях малого та середнього бізнесу, управлінський облік у цій організації відрізняється від бухгалтерського.

Користуючись фінансово-економічною безграмотністю своїх бізнес-партнерів і тим, що вони не хотіли вникати в нюанси управлінської облікової політики, він, по суті, занижував прибуток компанії і, як наслідок, дивіденди власників. з бізнесу та вкладав у розвиток своєї нової компанії.

Причому ця людина щиро переконана у своїй правоті. "По-перше, я вклав реальні гроші, а один з моїх партнерів всього лише надав юрдице з ліцензією, а інший дав свою стареньку вантажівку. Зараз у мене більше сотні вантажівок. По-друге, по суті, я створив і розвинув цей бізнес , А вони взагалі майже нічого не робили або заважали працювати. І чому це я тепер маю ділитися з ними прибутком?

Особисто у мене виникає логічне питання: а чи з'явився б цей бізнес без ліцензії і того самого старенького вантажівки? Адже на момент створення бізнесу всі були згодні, що роблять рівний внесок у статутний капітал.

Загалом, якщо є можливість, то краще всім бізнес-партнерам вкладати в бізнес саме гроші, оскільки згодом у когось із них може змінитися оцінка початкових вкладень, зроблених основними засобами чи нематеріальними активами. Поява таких думок у когось із співвласників може спонукати його до того, що він вирішить кинути своїх бізнес-партнерів, як у наведеному вище прикладі.

До речі, слід зазначити, що ймовірність подібного "кидалова" стає значно меншою, якщо в компанії впроваджено управлінський облік та систему володарського контролю.

На жаль, навіть якщо власники внесли до статутного капіталу рівні суми грошей, це ще не гарантує відсутності у майбутньому конфліктів між ними. Це пов'язано з тим, що часто вони заздалегідь не опрацьовують ще одне дуже важливе питання – систему оплати праці та розподілу прибутку між власниками бізнесу.

Причина №3. Немає чіткої системи оплати праці та розподілу прибутку у власників бізнесу

Навіть якщо бізнес-партнери вклали в бізнес абсолютно рівні суми грошей (а не якихось інших активів), то в цьому випадку можливе виникнення між ними конфліктів. Це з відсутність домовленостей у системі їх оплати праці та розподілу прибутку.

Дуже часто під час створення нового бізнесу власники насправді виступають у двох ролях: власники та співробітники компанії.При цьому вони домовляються лише про розподіл прибутку відповідно до початкових вкладень кожного, але ніяк не опрацьовують питання оплати праці кожного з них.

Проблема тут може виникнути ось у чому. Може вийти так, що комусь із них може здатися, що він (або вони) працюють і роблять набагато більший внесок у розвиток компанії, ніж інші, а значить він (або вони) повинен більше отримувати.

Для того, щоб мінімізувати ймовірність виникнення такої проблеми, потрібно співвласникам бізнесу спочатку домовитися про систему оплати. Праця всіх бізнес-партнерів, які братимуть безпосередню участь в оперативній роботі компанії, повинна оплачуватись.

Навіть якщо поки що у компанії немає прибутку і в ній працюють тільки бізнес-партнери без найманих співробітників, то й у цьому випадку одразу має діяти система оплати праці. Очевидно, що на початку жодних виплат може і не бути, але це не означає, що не повинна нараховуватися заробітна плата тим, хто безпосередньо працює у компанії. Виплачуватись вона може і потім, коли компанія заробить прибуток та фінансовий потік, необхідний для цих виплат.

Логіка тут дуже проста. Якби замість бізнес-партнерів їхні функції виконували наймані співробітники, вони б не робили це безкоштовно. То чому ж власники, виконуючи певні оперативні функції у компанії, не повинні за це нічого отримувати?

Те, що вони є співвласниками бізнесу, не скасовує того, що є співробітниками компанії. Ніхто зі співробітників компанії (зокрема і бізнес-партнери) не має працювати безкоштовно.

Отже, на початку потрібно спроектувати організаційно-функціональну структуру компанії, яка, до речі, повинна відповідати її стратегії, яку також слід розробити ще до створення компанії.

Для кожної посади потрібно прописати функціонал і визначити систему оплати праці, яка може складатися як із постійної, так і змінної частини. Потім потрібно розподілити посади між бізнес-партнерами та в майбутньому нараховувати заробітну плату кожному з них відповідно до посад.

Плюс до оплати праці, яку отримуватимуть бізнес-партнери як співробітники, вони природно отримуватимуть і свою частку прибутку, що визначається відповідно до початкових вкладень у статутний капітал компанії.

Слід зазначити, що ця робота з розподілу посад між бізнес-партнерами зможе показати, чи зможуть вони зараз домовитися і надалі це робити. Адже різні посади мають різний рівень оплати праці і це є нормальним.

Якщо на початку почнуться суперечки, зокрема тому, що хтось із бізнес-партнерів як співробітник компанії буде отримувати більше, ніж інші, то спільний бізнес краще і не починати.

Хтось може заперечити, сказавши, що такий підхід до організаційного проектування та визначення рівня оплати праці не підходить для стартапу, на відміну від компанії, що вже діє. Адже у стартапі всім доводиться займатися всім, оскільки спочатку штат не може бути повністю укомплектований.

У цьому таки полягає принципова помилка. Ніхто не стверджує, що у стартапі на кожну посаду треба брати окрему людину. Безумовно, на початку просто не буде такого обсягу роботи.Це означає, що бізнес-партнери на самому початку можуть обіймати (за фактом, а не юридично) одразу кілька посад та виконувати досить широкий функціонал.

До речі, те, що вони обійматимуть відразу кілька посад, зовсім не означає, що сумарний рівень їхньої оплати праці буде дуже великим, оскільки обсяг роботи на кожній посаді поки що буде невеликим.

Згодом у міру зростання обсягу робіт кількість посад, які вони обіймають, скорочуватиметься доти, доки кожен із бізнес-партнерів не обійматиме лише одну посаду. Усі інші посади займатимуть наймані співробітники.

Якщо хтось із бізнес-партнерів взагалі ніяк не братиме участі в оперативній роботі компанії, то він і не повинен отримувати жодної заробітної плати. Він отримуватиме тільки свою частку від прибутку і все. У такому разі і не буде суперечок та взаємних закидів у тому, що хтось працює більше, а отримує як усі інші чи навіть менше.

Причина №4. Професійні знання, навички та ефективність власників бізнесу

Я тут у жодному разі не хочу розвивати модну зараз тему про те, що власники руйнують свої бізнеси, не поступаючись місцем професійним менеджерам на певному етапі розвитку компанії. Я переконаний у тому, що якщо власники постійно займаються саморозвитком, то жодні так звані "професійні" менеджери не здатні розвинути таку компанію, як це зроблять її власники.

Я знаю чимало прикладів, коли саме власники, які створили бізнес з нуля, розвивали його до дуже великих масштабів і успішно справлялися з цим завданням без будь-яких МБАнутих товаришів.

Але, якщо власники компанії розуміють, що хтось із них (або вони всі) уперся в якусь стелю в саморозвитку і не хоче далі самовдосконалюватися, то в такому випадку можна дійсно подумати про те, що в інтересах компанії краще поступитися своїм місцем співробітника (а не власника.) компанії найманому менеджеру.

Заради справедливості слід зазначити, що я сам не раз спостерігав такі ситуації, коли власники компанії, створивши свій бізнес з нуля і розвинувши його до чималих масштабів, стають гальмом у подальшому розвитку компанії.

Якщо це справді так, то, по-перше, у цьому потрібно чесно зізнатися самому собі та своїм бізнес-партнерам. По-друге, потрібно вибрати один із двох можливих варіантів, які дозволять компанії й надалі ефективно розвиватися.

Якщо бізнес-партнер не хоче виходити з оперативного управління компаній (як співвласника бізнесу зі стратегічного управління компанією його у будь-якому разі ніхто не виключає), то в такому разі йому потрібно активно зайнятися саморозвитком. Для цього не обов'язково записуватися на курси MBA.

До речі, є чимало короткострокових курсів, які, на мій погляд, набагато ефективніші (я вже мовчу про те, що вони суттєво дешевші) багатьох програм MBA.

Крім очного навчання можна вивчати різні методики та бізнес-літературу.

Загалом, за бажання завжди можна знайти спосіб саморозвитку і самовдосконалення.

Якщо ж бізнес-партнер не хоче займатися подальшим саморозвитком, але при цьому його професійні знання та навички вже не дозволяють надалі ефективно працювати, то в такому разі і справді краще поступитися своїм місцем найманому менеджеру, що володіє всіма необхідними параметрами.

Якщо цього не зробити, то високою є ймовірність появи у бізнес-партнерів взаємних закидів у непрофесіоналізмі. Крім того, це справді може негативно позначитися на розвитку компанії та заробітку всіх бізнес-партнерів. До речі, переставши бути співробітником компанії, цілком можливо, що такий бізнес-партнер зароблятиме більше, ніж раніше.

Так, він втратить заробіток як співробітник, але його заробіток як співвласника може стати більшим за рахунок зростання прибутку компанії.

Слід звернути увагу, що перед відходом від оперативного управління бажано у компанії впровадити ефективну систему володарського контролю. Це необхідно зробити особливо в тому випадку, коли всі співвласники бізнесу захочуть поступитися своїми позиціями найманим менеджерам.

Причина №5. Відсутність заздалегідь опрацьованих сценаріїв виходу з бізнесу

Нарешті, останньою з основних причин виникнення серйозних конфліктів між бізнес-партнерами може бути відсутність домовленостей між ними про те, як вони виходитимуть з бізнесу, якщо хтось захоче це зробити.

Нормальною практикою є домовленість у тому, що переважне право викупу частки співвласника компанії мають його бізнес-партнери.

Звісно, ​​навіть така домовленість не гарантує повної відсутності конфліктів, оскільки оцінка бізнесу, м'яко кажучи, не є однозначним процесом. Той, хто захоче вийти з бізнесу, буде зацікавлений у вищій оцінці, а його бізнес-партнери, навпаки, більш низькі.

Але все-таки подібні домовленості сприятимуть цивілізованішому виходу бізнес-партнера з власників компанії.

За будь-яких обставин краще заздалегідь прописати всі можливі сценарії виходу з бізнесу, у тому числі й повний продаж компанії всіма бізнес-партнерами. В іншому випадку можуть виникнути конфлікти, які можуть призвести до того, що контроль над бізнесом взагалі може бути втрачений або до того, що всі бізнес-партнери втратять продаж своєї компанії.

Отже, у цій статті описано основні п'ять причин, які можуть спричинити суттєві конфлікти між бізнес-партнерами. Якщо спочатку усунути ці причини (чи мінімізувати ступінь їхнього впливу), то майбутньому можна забезпечити ефективний розвиток компанії.

Нижче представлена ​​форма для підписки на нові матеріали сайту (статті та досвід), пов'язані зі створенням та розвитком ефективного бізнесу та системи управління. Тобто в розсилках буде інформація тільки про нові матеріали, аналогічні тому, що розміщено на даній сторінці сайту.