Культура внутрішнього сервісу

Намагаючись покращити якість сервісу, ми часто концентруємося на людях, які працюють із клієнтом. Але якість зовнішнього сервісу безпосередньо з якістю сервісу внутрішнього, здійснюваного підтримуючими підрозділами. Якщо внутрішній сервіс «кульгає», то й про рівень якості зовнішнього годі й говорити. Що потрібно, щоб внутрішній сервіс був якісним? Своїми рецептами діляться Антон Краснобабцев та Єлизавета Сатановська.

Моменти істини

«Момент істини» — так консультанти TMI називають ситуацію, коли клієнт розуміє, чи відповідає сервіс його очікуванням чи ні. Наприклад, я приїжджаю в автосервіс, де хочу полагодити машину. "Момент істини" - легко мені заїхати чи ні. «Момент істини» — чи мені довелося шукати потрібну людину. «Момент істини» — наскільки мені зрозуміло пояснили, що треба робити. І так далі.

Що таке якісний сервіс? Це ланцюжок «моментів істини», у кожній ланці якої клієнт отримує потрібні враження. Управляти сервісом — значить керувати враженнями у «моментах істини»: вибудовувати процеси, навчати персонал, керувати виконанням.

Прагнучи підвищити якість сервісу, ми часто фокусуємося на «передовій лінії» — тих людей, які безпосередньо працюють із клієнтом. Намагаємося розробити стандарти, навчити цих співробітників якісному сервісу, покласти на них максимальну відповідальність за те, щоб клієнт залишався задоволеним і не скаржився і таке інше.

Але хто стоїть за багатьма «моментами істини»? Наприклад, хто відповідальний за те, щоб комп'ютерна система, якою дивляться історію обслуговування моєї машини, працювала? Механік? Зрозуміло, що ні.Подібні "моменти істини" - "внутрішні", і залишаються "за кадром". Але саме вони мають сильний вплив на кінцевий продукт, який отримує клієнт. Як сказав Клаус Меллер, засновник TMI, "якість зовнішнього сервісу ніколи не перевищить якість внутрішнього".

Показова ситуація була в Home Credit&Finance Bank кілька років тому, коли на ринку та Банком зокрема активно розвивалося роздрібне кредитування. У великих роздрібних точках HCFB, де працюють адміністратори з оформлення кредитів, найчастіше виникала така ситуація. Покупець приходив із документами, оформлялася заявка, яка відправлялася до бек-офісу, і через 15 хвилин мало прийти рішення. Однак бувало й так, що клієнту доводилося чекати і по 30—40 хвилин, особливо під час пікових навантажень. І як тільки проходило 15 хвилин, клієнт починав активно цікавитися статусом заявки.

Спробуємо уявити себе "в шкурі" адміністратора. Поруч стоїть клієнт, роздратованість якого пропорційна часу очікування. Крім того, поступово утворюється черга. Продавець, який привів клієнта, теж чекає, поспішає та «трясе» адміністратора. Хто головний ворог для адміністратора у такій ситуації? Звичайно ж, бек-офіс, який опрацьовує заявки. При цьому бек-офіс бачиться знеособленим підрозділом, що функціонує за незрозумілими принципами.

А тепер поглянемо на ситуацію з позиції співробітника бек-офісу, одного у ланцюжку тих, хто послідовно розглядає кожну заявку. Він також може зіштовхнутися з труднощами: неправильно заповненим документом-заявкою, або погано відсканованим паспортом, або ще чимось.Через ці, здавалося б дрібні недоліки адміністратора, він нервує, злиться, намагається вирішити проблему, і затримує схвалення. І хто головний ворог цього співробітника? Звичайно ж, адміністратор, який, схоже, сидить там у магазині і не може свою роботу нормально зробити!

Бійці невидимого фронту

На жаль, співробітники, які не стикаються щодня з клієнтами або не працюють із ними взагалі, часто не усвідомлюють свою роль у створенні культури сервісу та репутації компанії. Крім того, від роботи людей у ​​підтримуючих підрозділах безпосередньо залежить і емоційний настрій тих, хто працює на передовій. Вирішення проблем клієнтів потребує енергії, а часом левова частка цієї енергії йде на вирішення внутрішніх нестиковок, конфліктів або навіть участь у внутрішніх «війнах».

Наш досвід показує, що найчастіше співробітники підтримуючих підрозділів сприймають своїх «внутрішніх клієнтів» як прикру заваду у роботі. І тут можна спостерігати багато картин істинно «радянського сервісу»: можуть і категорично відмовляти в чомусь, і не дотримуватися термінів, і уникати контакту взагалі і поводитися «зверху», спілкуючись із тими, хто гірше розуміється на чомусь.

Як змінити ситуацію? Перше завдання у розвитку внутрішнього сервісу — допомогти підтримуючим підрозділам усвідомити свою роль внутрішнього постачальника і поглянути на своїх внутрішніх клієнтів як на клієнтів, так і просто як на людей.

При цьому на практиці підрозділи часто є внутрішніми клієнтами один одного: як у прикладі з кредитними заявками, де адміністратори постачають заповнені документи, а бек-офіс «постачає» рішення про видачу кредиту.

Щоб вирішити цю проблему, ми вирішили провести командоутворення, де віч-на-віч зможуть зустрітися адміністратори та співробітники бек-офісу. Звичайно, коли організовували та проводили захід, було страшно. Адже ми знали про існування конфлікту підрозділів, і усвідомлювали, що під час підготовки та проведення цього заходу потрібна філігранна точність, щоб цей конфлікт правильно розкрити і вирішити. Техніка безпеки в даному випадку — як при знешкодженні бомби, тому що завжди існує небезпека справжнісінького «вибуху», який може спричинити найнеприємніші наслідки, один з яких — втрата шансу виправити ситуацію назавжди.

Кульмінацією командоутворення був момент «стінка на стінку», коли люди відкрито висловлювали одне одному своє невдоволення. Ситуація була дуже напруженою, емоційною, але запланованою. Вдалося побудувати процес так, що запекла суперечка «хто правий — хто винен» привів до загального висновку: правий — клієнт. І тоді з'явилася можливість говорити про емоції клієнта, а також замислитись, як важко іноді доводиться співробітнику, який перебуває в такій ситуації.

В результаті домовилися, що бек-офіс робить все, щоб клієнт менше чекав, а адміністратори роблять все для того, щоб заявка була коректною, а відскановані документи — акуратними.
Дуже часто при проблемах внутрішнього сервісу потрібно працювати з обома сторонами та не намагатися знайти винного. Тут багато що вирішує розуміння кожною людиною процесу загалом і своєї ролі у ньому.
У впровадженні таких змін дуже важливою є роль керівника підтримуючого підрозділу — саме він може «задати тон» відносин із внутрішнім клієнтом: розробити обіцянки сервісу підрозділу, розробити та впровадити принципи та процедури взаємодії, розібрати з керівниками інших підрозділів спірні питання, а також стати стати прикладом ефективної роботи з внутрішніми скаргами та проводити моніторинг якості.
Коли в організацію приходять нові люди, важливо в перші дні роботи ввести їх у курс справи, донести всі домовленості та настанови про внутрішній сервіс. У Home Credit & Finance Bank, наприклад, на вступному навчанні адміністраторів детально промовляється роль бек-офісу в сервісі, і навпаки.

Наступне завдання, коли співробітник вже має правильно сформоване ставлення, — забезпечити йому отримання спеціальних навичок: вміння формулювати разом із внутрішнім клієнтом завдання, вміння чути скаргу і ефективно вирішувати проблему, вміння коректно пояснити внутрішньому клієнту його помилку. Тут можуть допомогти тренінги, а також важлива роль керівника у повсякденному навчанні на робочому місці.

Культура "Ми"

Розуміння внутрішнім постачальником своєї ролі та володіння спеціальними навичками допомагають створити особливу культуру в організації. Це культура відповідальності кожного співробітника за обслуговування, який надає весь підрозділ і вся організація.

Якщо в організації співробітники звикли працювати один, ізолюватися від роботи інших людей, то часто можна чути:

• — «Знову вони там щось придумали!» (Про ініціативи керівництва)
• — Скільки їм ще потрібно повторювати? (про підлеглих)
• - "Невже вони на складі не можуть все нормально зробити, щоб ми не вислуховували від клієнтів ці скарги?"
• — «Все через комп'ютерники, тепер через збої у програмі ми вам зарплату порахувати не можемо»

Наприклад, за кілька років після початку кредитного буму почалася перша хвиля прострочених заборгованостей за кредитами. Коли фахівці з роботи із заборгованістю HCFB телефонували клієнтам, ті іноді посилалися на те, що адміністратор щось неправильно пояснив під час оформлення кредиту. Звісно, ​​спілкування з клієнтом тривало за спеціальним сценарієм для такого випадку, але в результаті у фахівців із роботи із заборгованістю складалося враження, що адміністратори Банку — ледарі та ошуканці. Про це почали писати на внутрішньому порталі, а новачкам говорити щось на кшталт «це, напевно, знову адміністратор наробив, навіть не намагайся розібратися».

У TMI це називається культурою «Ми-Вони», за якої люди практикують принцип «мене це не стосується» та шукають винних при виникненні проблем, захищаючи інтереси своєї групи.
Якісний внутрішній сервіс у культурі «Ми-Вони» неможливий. Для високого рівня внутрішнього сервісу необхідна культура «Ми», в якій прийнято принцип «ми всі пливемо в одному човні», люди «не підставляють один одного», а поділяють відповідальність при виникненні претензій, роблячи все для запобігання подібному в майбутньому.
Донесення до всіх людей організації принципів внутрішньої взаємодії — не менш важливе завдання, ніж навчання персоналу, який працює на передовій.

Як творити, розвивати таку культуру? Ми рекомендуємо зосередитись на трьох напрямках:

• · Створення у співробітників цілісного уявлення про роботу організації та її підрозділів;
• · Донесення принципів культури «Ми» до співробітників, у тому числі прикладом поведінки керівників;
• · Погодження взаємних очікувань та робота з внутрішніми скаргами;

У випадку Home Credit це реалізується за допомогою таких заходів:

• · Виїзні загальні збори всіх керівників організації, від начальників відділів до топ-менеджменту 2 рази на рік;
• · вступне навчання, де кожному співробітнику розповідають весь ланцюжок роботи з клієнтами, і особливо - хто допомагатиме йому, і кому допомагатиме він;
• · Створення внутрішніх угод між підрозділами: як загальних про сервіс підрозділи, так і спеціальних Service Level Agreement, які прописують особливий регламент взаємодії двох підрозділів, коли висока ціна помилки та великі вимоги до швидкості процесів; крім того, запроваджено деякі неписані правила, наприклад, про відповідь на внутрішній лист протягом доби.

У травні цього року в Home Credit планується масштабне дослідження внутрішнього та зовнішнього сервісу, яке допоможе оцінити якість сервісу та залученість працівників.

Ми впевнені, що культура «Ми» визначає якісний сервіс, а отже, і ефективність організації загалом. Адже відповідальність кожного за роботу свого підрозділу, своєї організації дуже важливий фундамент для побудови та розвитку корпоративної культури.

Якісний сервіс очима клієнтів: 4 речі, без яких не обійтись

Бізнес сьогодні все частіше стикається із завданням збереження та підвищення лояльності клієнта. Минулої статті ми зазначали, що витрати на залучення нового клієнта, як правило, виявляються вищими, ніж витрати на підвищення лояльності вже існуючого.Таким чином, у складних економічних умовах сервісне обслуговування стає тим джерелом розвитку, яке здатне дати конкурентну перевагу — а чого очікують самі клієнти?

Сервіс - це не те, що бізнес пропонує лояльним клієнтам, а те, що він дарує кожному

Бути запобіжними і ввічливими дуже просто, якщо сам клієнт поводиться так само. пропонує лояльним клієнтам, а те, що він дарує кожному.

Чого ми самі як клієнти очікуємо від компаній, з якими ведемо справи?

Поговоримо про найважливіші речі, щоб намітити загальне уявлення.

1. Терпіння

Відомо, що емоції легко передаються від людини до людини. психології, зауважимо лише, що показником професіоналізму фронт-лайн персоналу є рівень психологічної зрілості, стійкості та розвиненого емоційного інтелекту, завдяки яким співробітник здатний не йти на поводу у реакцій клієнта, особливо якщо вони несуть деструктивний характер.

Справжній майстер сервісного підходу терплячий і з розумінням ставиться до найрізноманітніших емоційних проявів відвідувачів. компанії, виходячи з потреб гостя, який очікує щирої зацікавленості у вирішенні своєї проблеми.

Часто негативні емоції клієнта відображають його попередній негативний досвід і не пов'язані безпосередньо з нинішніми складнощами.

Можливо, у гостя був досвід взаємодії з компаніями, де з сервісом все не так вже й добре, тому він заздалегідь відчуває надлишковий негатив, чекаючи на несправедливість. все, щоб його емоції поміняли свій знак з мінуса на плюс і він відчув: ця людина на його боці, їй можна довіряти і вона справді хоче Навіть якщо зрештою фахівець виявиться не в змозі допомогти фактично, необґрунтований негатив швидше за все піде.

Буває й інакше — замовник справді поводиться неконструктивно, хоче домогтися неможливого, тисне на співробітника і виходить за рамки етики. У цьому випадку терпіння — єдина правильна стратегія! компанію.Якщо ж, піддавшись тиску, розсипатиметеся в обіцянках, яких не в змозі виконати, то опинитеся між Сциллою та Харібдою: з одного боку, невдоволення клієнта, який чекає на виконання зобов'язань, з іншого — санкції роботодавця за зіпсовану репутацію.

Чого ж ми, як клієнти, очікуємо від обслуговування? Звісно, ​​виняткового терпіння! Виходить, що, перебуваючи в ролі співробітників, ми повинні терпляче працювати з реакціями, утримуючись від спонтанних проявів. Наші відвідувачі хочуть саме цього — професіоналізму по відношенню до себе, незалежно від того, які емоції вони виражають, адже для них вони обґрунтовані!

2. Уважність

Здатність по-справжньому чути клієнта — наріжний камінь у сервісі. Щодо цього у нас кілька міркувань.

Завдання працівника — уважно та послідовно уточнювати розуміння, щоб співвіднести ситуацію гостя та власний професійний досвід.

У ролі гостей ми прагнемо щирої зацікавленості, тому вимагаємо належного рівня уваги до своєї проблеми. Якщо співробітник не чує нас і не намагається скласти повну картину ситуації, то ми скоріше відмовимося від співпраці, ніж вкладатимемо сили, адже на ринку повно схожих пропозицій!

Передбачувано, що в ролі споживачів ми часто не можемо розповісти про свою проблему мовою професіонала і очікуємо, що вона уважно та послідовно уточнить своє розуміння, адже його мета – сформувати ясну картину ситуації, а якщо він не розуміє, що відбувається, то й прийняти правильне рішення за всього бажання виявиться неспроможна.

Посмішка, позитивні емоції, які співробітник транслює нам, — це чудові інструменти, але вони не спрацюють, якщо він не зможе глибоко вникнути в ситуацію.Звертаючись до тієї чи іншої компанії за товаром чи послугою, ми очікуємо, що з нами працюватиме професіонал, який може відповісти на всі наші запитання. Подібну увагу ми сприймаємо як природний та обов'язковий елемент сервісу. Щоб забезпечити його, бізнес повинен невпинно задаватися питанням: "Що кажуть клієнти, навіть не кажучи цього?"

3. Особистісний підхід

По-справжньому якісний сервіс передбачає комфортне спілкування - "мертві" скрипти не можуть замінити простий людський контакт. У реаліях сучасного бізнесу величезне значення має саме це: на думку експертів, люди прагнуть індивідуального, а не конвеєрного підходу, що ігнорує особистість, пропонуючи типові послуги.

Великий бізнес може забезпечити високий рівень стандартів та якості, безпеку та швидкість обслуговування. Якщо цей набір безумовних переваг доповнює висококласний сервіс, де в центрі індивідуальні інтереси кожного гостя, таке поєднання стає формулою справжнього успіху!

Тренд на персоналізацію проявляється дуже чітко: великі мережі підприємств комунального харчування втрачають популярність, тоді як маленькі, менш відомі кафе та ресторани, здатні запропонувати щось самобутнє, мають все більший попит і інтерес. Сьогодні кожного з нас більше цікавить унікальний досвід, ніж передбачуваність стандартів обслуговування, навіть якщо вони незмінно високі. Як бути великому бізнесу? Рішення полягає в тому, щоб звернути увагу на потреби людини та запропонувати їй особистісно-орієнтований сервіс. На перший погляд може здатися, що такий підхід суперечить архітектурі великого бізнесу, але насправді одне чудово доповнює інше.Міжнародні компанії можуть забезпечити високий рівень стандартів та якості, безпеку та швидкість обслуговування. І якщо цей набір безперечних переваг доповнити висококласним сервісом, де в центрі знаходиться особистість клієнта, така формула допоможе досягти справжнього успіху!

Зрозуміло, запровадити подібний підхід серед сотень та тисяч працівників — складне та амбітне завдання. Але це саме те, чого хоче споживач, а бізнес існує для того, щоб відповідати його запитам.

4. Продавець як друг і як експерт

Минули ті часи, коли настирливість комівояжера вважалася чимось на зразок доблесті цілеспрямованої людини! Хоча і до цього дня можна зустріти уявлення, що “справжній” продавець не приймає відмови та здатний “дотиснути” будь-кого до продажу. Ця стратегія працює, але лише за певних умов, якщо продавець не зацікавлений у тому, щоб вибудовувати зі споживачем довгострокові відносини.

Ми, як клієнти, завжди зацікавлені в тому, щоб співробітник був одночасно консультантом, експертом та другом, якому ми можемо довіряти

Тут криється ключовий висновок щодо цієї частини: прагнення нав'язати свій продукт за будь-яку ціну - це стратегія, прямо протилежна потребам відвідувача. Ніхто з нас не хотів би стати жертвою маніпуляцій — ми хочемо робити вибір самостійно, ретельно зважуючи реальну вигоду від продукту. Вигода ж у цьому випадку — те, що відповідає нашим потребам та можливостям. Тому ми зацікавлені, щоб співробітник компанії, до якої ми звернулися, був одночасно консультантом, який грамотно розповість про продукт, експертом, який терпляче з'ясує, у чому наша потреба, та іншому, який запропонує саме відповідне рішення.

Чи траплялося, що продавець тихенько казав вам: Не раджу брати цей товар; краще візьміть ось той, він свіжіший і до того ж дешевий”? Якщо це виявлялося правдою, ми несподівано починали частіше заходити туди, охоче посміхатися при зустрічі з таким попереджувальним консультантом, радити це місце знайомим.

Такий простий приклад ілюструє те, чого ми насправді хочемо — довіряти співробітникові, адже він спочатку має більш повну та достовірну інформацію про продукт. Хочемо, щоб представник компанії ставив наші інтереси на перше місце і усвідомлював, що в довгостроковій перспективі це набагато вигідніше для його компанії, ніж прибутковий прибуток.

Отже, особистісний аспект сервісу — терпіння, уважність та експертність співробітника, становлять сьогодні найважливішу основу стратегічного розвитку бізнесу, без якої не спрацюють жодних рецептів підвищення продажів та лояльності.

Зрозуміло, у цій нотатці неможливо викласти повну картину — це, скоріше, постановка питання та запрошення до обговорення, але ми хочемо розвиватися разом з вами, тому вирішили запустити опитування про сервіс та про те, як бачите його ви. Ми узагальнимо відповіді, проаналізуємо результати, а потім підготуємо матеріал, де розповімо, що вийшло.

Якщо у вас є історія про власний клієнтський досвід, якою ви хотіли б поділитися, а також є, що сказати про сервіс з позиції професіонала, пишіть на нашу пошту з позначкою “Опитування”.

Як покращити якість сервісу та підвищити лояльність клієнтів

У статті розповім, як визначити, що сервіс недостатньо хороший і як виправити недоліки. Підприємці дізнаються про фішки обслуговування, які можна застосувати у закладі громадського харчування, магазині або підприємстві з надання послуг.

У цій статті:

Що означає якісний сервіс

Сервіс можна назвати якісним, якщо клієнти приходять частіше та купують більше. Клієнт «голосує карбованцем» за вашу компанію, і йому подобається витрачати гроші у вас. Ефект від цього такий — зростає виручка, а отже, зростає чистий прибуток.

Щоб залучати покупців, хорошого продукту замало, потрібен ще й хороший сервіс. Якщо клієнти приходять рідко і від безвиході, тому що тільки у вас цей продукт — це не показник лояльності. Показник коли приходять частіше і середній чек зростає. Перший раз покупець узяв лише шампунь, наступного разу купив шампунь та гель для душу, а втретє – шампунь, гель для душу та маску для обличчя. І все тому, що в магазині працює грамотний та приємний консультант, який розповів про продукти та порадив найкраще. Спочатку клієнт приходив раз на місяць, потім почав ходити раз на три тижні, а потім і раз на два з половиною тижні. Це критерій того, що сервіс крутий.

Показник якісного сервісу - на вашу компанію залишають мало негативних відгуків і від вас не йдуть клієнти, вони звикають до вас. Про компанії, які стійко займаються сервісом, зазвичай в інтернеті пишуть 90% хороших відгуків.

Як зрозуміти, що сервіс потрібно покращувати

По-перше, подивіться статистику: чи купують частіше та більше. А по-друге, поговоріть із клієнтами — проведіть опитування. Як правило, це повноцінні віддалені чи очні інтерв'ю. Ще це може бути опитування у соціальних мережах, на сайті вашої компанії або електронною поштою. Поставте комплексні питання про роботу магазину, салону чи закладу: що подобається і не подобається, чому клієнт не ходить до вас часто, чого йому не вистачає.

Щоб більше людей погодилося на інтерв'ю, їх треба мотивувати та обов'язково подякувати за участь в опитуванні. Подаруйте клієнту ваші продукти чи послуги, віртуальні гроші чи бонуси, які можна буде витратити у вашій компанії. Людині має бути вигідно допомогти, тому що завдяки її думці ви покращуєте компанію і згодом збільшуєте виручку.

Є дві основні метрики, які допомагають визначити, чи сервіс. Чим вище значення цих метрик, тим більший ваш прибуток:

LTV (Lifetime Value). Це повний прибуток, що приносить клієнт за час роботи з компанією. Метрика показує лояльність відвідувачів та вигоду взаємодії з кожним із них. Це фінансовий показник, який можна розрахувати без участі клієнта. Метрика допомагає зрозуміти, як довго клієнт у вас купує чи користується вашими послугами – це так званий цикл життя клієнта.

NPS (Net Promoter Score). Це індекс лояльності клієнта - його власна оцінка, з якою ймовірністю він порекомендує обслуговування іншим людям. Ця метрика показує рівень обслуговування загалом, а чи не роботу конкретного спеціаліста. На неї може впливати попередній негативний чи позитивний досвід взаємодії із компанією. На інтерв'ю ви просите клієнта назвати цифру від 1 до 10 — наскільки можливо, що він порадив би вашу компанію друзям. Якщо оцінка нижче 8, то щось не так. Ви відразу ж задаєте питання: «Що зробити, щоб ви поставили оцінку 9 або 10? Чого вам не вистачає?

Правила якісного сервісу

Хороше враження від сервісу складається з багатьох чинників. Основні з них: давати більше очікуваного, постійно вивчати клієнта та адаптувати обслуговування під його потреби, а також заохочувати персонал за хорошу роботу.

Пропонувати більше, ніж чекає клієнт

Розповім на прикладі фішки, яку зараз використовують деякі заправки. Ви поставили машину на заправці і збираєтесь виходити, щоби розплатитися. Тут до машини підходить заправник і починає мити брудне лобове скло. Ви шоковані і думаєте, що за це доведеться заплатити. Підходьте на касу та звертаєте увагу, як все чисто та акуратно, можна купити потрібні товари в дорогу. Та й скло у вас, правда, було брудне, бо до цього їхали довго трасою. Але заправник не спитав, чи готові ви витрачати додаткові гроші за послугу.

А платити нічого й не треба. Ви підходить до машини, вона вже заправлена, скло чисте, співробітник каже: «Приємної поїздки». Ви питаєте: «А платити за скло не треба?», Заправник відповідає: «Ні. Наша компанія намагається для вас».

Ви заїхали на заправку з певним очікуванням – заправник вставить пістолет у бак, і ви купите бензин. А в результаті вам зробили щось більше. У заправника помивка скла зайняла дві хвилини, а ви потім триста разів розповісте друзям, яка гарна заправка.

Ще приклади. Ви зайшли за каву, і вам у подарунок несподівано дали круасан, просто тому, що компанія вирішила так подякувати гостям. Ви записувались у салон лише на стрижку, але вам запропонували у подарунок масаж голови. Для компанії витрати невеликі, а для клієнта це wow-ефект, він запам'ятає ці емоції і ставиться до компанії ще лояльніше.

Швидко реагувати на невдоволення

Уважно вислухайте клієнта та продемонструйте готовність допомогти. Зробіть все, щоб вирішити питання якнайшвидше, повністю увійдіть у його становище.

Пам'ятайте про сарафанне радіо.Якщо ви швидко не виправите неприємну ситуацію, про це дізнаються ще кілька знайомих клієнта, а ті розкажуть ще комусь.

Знати свого клієнта

Цей пункт про персональне спілкування з клієнтом. Це коли ви не тільки знаєте ім'я, а й намагаєтеся показати, що зацікавлені у житті та добробуті гостя. Припустимо, клієнт приходить до салону краси, і йому кажуть: «Доброго дня, Дар'я. Як у вас відбулася сесія? Все вдало?

А ось мій особистий приклад: я ходжу до спортзали, де мене зустрічає менеджер, який знає, що я забуваю пити достатню кількість води. Він одразу несе склянку теплої води, бо знає, що я п'ю лише теплу воду. Каже: «Анастасія, добрий день. Ми раді вас вітати на тренуванні, попийте поки водички. А ми вже підготували ваші кросівки, вони стоять у роздягальні, там же лежить ваш рушник та махровий халат. Після тренування ми зробимо чай». У спортзалі збудований сервіс, що з тобою спілкуються так, ніби тебе знають роками. Наступного дня після тренування тренер запитує, як я почуваюся, що я їла, чи п'ю воду, як мені хочеться позайматися наступного разу.

Подробиці про клієнта з'ясовуйте під час спілкування з ним та записуйте їх у CRM-системі. Але не будьте нав'язливими, якщо відвідувач не відкритий до такого підходу. Персональне спілкування з клієнтом – це wow-ефект, до якого не всі готові. Звертайте увагу на особливості характеру, будьте чуйними.

Виявляти гнучкість

Завжди звертайте увагу на побажання клієнта та робіть все можливе, щоб задовольнити їх. Скажімо, у меню вашого закладу є яєчня. Відвідувач просить додати туди бекон, ви погоджуєтесь, виявляєте гнучкість. Говоріть йому: «Так, звичайно, ми готові зробити це для вас».Якби клієнтові відповіли: Ви меню бачили? Там такого немає», він би більше до закладу не прийшов.

Заохочувати персонал

Важливо дякувати колегам, які надають якісний сервіс, і мотивувати їх, щоб вони продовжували це робити. Якщо клієнти кажуть, що консультант Таня молодець, то потрібно під мікроскопом розглянути, що робить Таня, і навчити інших співробітників робити так само. Надсилайте колег у подорожі чи на навчання. Подробиці про те, як мотивувати персонал, я розповідала у статті.

Кейс: фішки сервісу у кав'ярні «Солодкий Гіркий»

Ми пишемо імена та побажання на стаканчиках. Наприклад, «Даніле, прекрасного дня тобі». Данило просто замовив каву з собою і не просив цього, але ми постаралися, здивували його та підняли настрій. Для тих, хто п'є каву в залі, малюємо на напої різні милі речі, серця, квіточки.

У нас є дуже багато посипок, які клієнт може безкоштовно додати до напою. Різнокольорові мигдальні пелюстки, посипання з червоного чи рожевого перцю, кокосові посипання.

Ми завжди уточнюємо у відвідувача, якої температури кави потрібно зробити: гаряча або вже тепла. Якщо клієнт захоче пити каву відразу, йому не потрібна занадто гаряча. А якщо понесе каву другу — треба, щоб кава за цей час не охолола, і ми зробимо гарячішою. Запитуємо, чи закрити кришку щільно, адже дехто любить її відкривати. Уточнюємо, чи потрібна підставка.

Навіть якщо здається, що сервіс покращувати вже нікуди, запитайте у клієнта ще раз. Ідеального результату не буває, завжди є чого прагнути.

Розвивайте лояльність для зростання продажів