Управління ризиками проекту: що це і чому воно необхідне

Ведення бізнесу або управління великим проектом – справа сама по собі ризикована, коли будь-який невірний крок чи промах можуть звести нанівець усі зусилля. Але хоча ви не можете не ризикувати, ви можете зробити ці ризикові обставини керованими, а значить звести їх негативний вплив до мінімуму.

Що таке ризики у проекті, їх особливості

Ризик проекту – це будь-яка непередбачена подія, яка може статися під час проекту. Управління ризиками проекту дозволяє сприймати ці форс-мажори спокійніше. Непередбачені ризикові ситуації не обов'язково позначаться на проект негативно. Це просто події, результат яких не зрозумілий. Хоча ризики часто мають на увазі потенційні негативні наслідки, це також можуть бути можливості, які дадуть вам значні переваги при роботі над проектом.

Негативні ризики виявляються у різних формах. Це можуть бути:

затримки виконання проекту,
перевитрата коштів,
проблеми з якістю,
юридичні суперечки,
ринкові спади,
репутаційні збитки.

Вони можуть перешкодити досягненню цілей проекту, порушити роботу та негативно вплинути на ефективність роботи організації.

Приклади позитивних ризиків:

завершення проекту до дати його здачі,
збільшення рентабельності інвестицій,
схвалений грант,
впровадження нових технологій (наприклад, програми для моніторингу роботи за комп'ютером)

Чому управління ризиком необхідне для проекту

Найголовніше, що дає управлінцям ризик-менеджмент - можливість передбачати потенційні проблеми та підготуватися до них до того, як вони виникнуть. Виявляючи та оцінюючи їх на ранній стадії, керівники можуть вжити запобіжних заходів щодо їх пом'якшення або запобігання.

У результаті менеджери ухвалюють більш обґрунтовані рішення. Розглянувши потенційні ризики та їх вплив, можна зважити плюси та мінуси різних варіантів та вибрати курс дій, який з найбільшою ймовірністю призведе до успіху.

Виявляючи ризикові обставини та вживаючи дій щодо їх управління, менеджери зведуть до мінімуму збої та забезпечать подальше просування проекту. Завдяки цьому проект буде йти правильним шляхом згідно з планом, і ви досягнете своїх цілей.

Базові види ризиків

Існують різні класифікації типів проектних ризиків. Усі вони діляться кілька великих груп залежно від джерела їх виникнення.

Стратегічні чи конкурентні ризики

Стратегічний ризик - це розуміння того, що будь-яке великомасштабне бізнес-рішення здатне призвести до неприємних наслідків. Навіть якщо ви об'єктивно зробили правильний вибір, виходячи з інформації, що є на даний момент, все одно щось може піти не так. Наприклад, після ухвалення рішення про створення нового продукту, конкурент випускає аналогічний продукт раніше за вас.

Ризики планування та ціни

Більшість проектів не зможуть розвиватися згідно із затвердженим заздалегідь бюджетом та графіком. Якщо ви не хочете зазнати невдачі, ви повинні враховувати це під час планування.

Ризики, що виникли через партнерів

Працюючи з партнерами, ви завжди ризикуєте, неможливо вести серйозний бізнес, не використовуючи можливості третіх осіб. Це постачальники послуг та сировини, орендодавці виробничих приміщень, дистриб'ютори вашої продукції тощо. буд. Розуміння та оцінка цих ризиків допомагає при виборі стороннього партнера. Ви повинні насамперед звертати увагу на його надійність, відповідальність та ділову репутацію.

Втрата підтримки

Втрата підтримки характерна для проектів та компаній, які фінансуються переважно з кількох зовнішніх джерел. Існує ймовірність, що головний спонсор проекту або важливий VIP-клієнт раптово припинять фінансування, внаслідок чого не вистачатиме грошей для продовження.

Проблема продуктивності

Ці ризики впливають на продуктивність команди, що працює над проектом. До них відносяться:

висока плинність кадрів
нестача персоналу
великі витрати
обмежені ресурси

Комунікаційні ризики

У вас можуть бути найкваліфікованіші працівники, але їхня кваліфікація не матиме жодного значення, якщо між ними є непорозуміння. Особливо часто складнощі виникають у тому випадку, якщо команда складається з людей різних національностей, що ускладнює комунікацію та правильне розуміння один одного.

Зовнішні небезпеки

Ризики зовнішніх небезпек – це проблеми, що виникають внаслідок стихійних лих, злочинних дій та страйків робітників. Деякі конкретні ризики зовнішніх небезпек включають:

Погодні явища, у тому числі шторми, повені, землетруси, урагани та хуртовини.
Злочинну діяльність, таку як вандалізм, тероризм, саботаж та кіберзлочинність.
Нестачу робочої сили через страйки, громадянські заворушення або карантинну політику.

Методи управління ризиками проекту

Не всі ризики однакові. Щоб правильно повести себе в конкретній ризиковій ситуації, важливо використовувати унікальний підхід, адаптований до цього типу ризику. p align="justify"> Боротьба з внутрішнім ризиком запускає зовсім інші процеси управління, ніж ті, які потрібні для пом'якшення зовнішнього негативного впливу.Ризик-менеджмент пропонує кілька основних стратегій управління ризиками проекту та їх зниження, з якими вам слід ознайомитись:

Давайте розглянемо кожен із цих методів докладніше.

Прийняття

Прийняти можливий ризик означає відмовитися від обов'язкового планування стратегії активного реагування. Такий підхід застосовується тоді, коли ризикові події виявлено, але в рамках стратегії управління зроблено висновок, що вони не призведуть до таких серйозних проблем, щоб витрачати час та зусилля на їхнє усунення. Сюди відносяться ризики з низькою ймовірністю та низьким рівнем впливу на хід проекту. Прийняття означає, що ризик слід ігнорувати. Команда проекту, як і раніше, повинна відстежувати вжиті ризикові обставини і бути готовою вжити заходів у відповідь, якщо небажана подія все-таки відбудеться.

Уникнення

Уникати означає ухилятися від чогось потенційно небезпечного. Це – спроба не допустити небажаної події, знизити ймовірність її настання. Стратегія уникнення використовується для виявлених ризиків проекту із високим ступенем ймовірності. Оптимально уникати негативних впливів, коли це можливо. Але ця стратегія не завжди спрацьовує, оскільки є деякі ризикові обставини, яких просто неможливо уникнути.

Пом'якшення

Пом'якшення означає зниження тяжкості та серйозності виявленого ризику проекту. Пом'якшити ризик проекту означає вжити заходів для зниження серйозності негативного впливу у разі виникнення. Якщо проблема все-таки виникне, то заподіяна шкода не буде такою великою. Ціль у цьому випадку полягає в тому, щоб зменшити або навіть повністю уникнути впливу конкретного ризику на проект.

Делегування

Іноді ризикові події надто високі та серйозні.Імовірність їх виникнення велика, її неможливо зменшити, а вплив на проект не можна пом'якшити. І тут відбувається передача ризику третій стороні. Часто це має форму страхування.

Всі ці стратегії використовуються для негативних ризиків. Для позитивних ризиків існують інші методи:

Звернення до вищого керівництва,
Збільшення ймовірності,
Використання можливості,
Прийняття,
Спільне використання.

Звернення до вищого керівництва

Ця стратегія використовується в тому випадку, якщо можливість виходить за рамки проекту або рівень повноважень менеджера недостатній для підготовки відповіді. І тут він звертається до вищого керівництва щодо її реалізації.

Збільшення ймовірності

Ви повністю не впевнені у своїй здатності реалізувати можливість, тому шукаєте способи збільшити ймовірність нею скористатися. p align="justify"> Метод збільшення ймовірності є протилежністю стратегії пом'якшення негативного ризику.

Використання можливості

Ви намагаєтеся знайти всі доступні способи, щоб можливість було реалізовано. Це повна протилежність стратегії уникнення негативних ризиків.

Спільне використання

Ця стратегія застосовується в тих випадках, коли ви не можете використовувати можливість, що з'явилася, поодинці. Ви залучаєте інші компанії, щоб поєднати зусилля та спільно виконати завдання.

Особливості процесу управління ризиками

Процес управління ризиками проекту – це ітеративний процес, що включає такі ключові етапи, як виявлення та оцінка ризикових подій, їх аналіз, визначення пріоритетів, складання плану дій та моніторинг.

Ідентифікація ризиків

Ідентифікація ризиків – перший крок, коли ви визначаєте потенційні негативні події.Це можна зробити безліччю способів, ось лише деякі з них:

Контрольні списки ризиків. Використання списку загальних ризиків, відомих для конкретних типів проектів, як відправна точка.
Мозкові штурми – обговорення потенційних ризиків із зацікавленими сторонами проекту та експертами.
SWOT-аналіз – основа для оцінки сильних та слабких сторін, можливостей та загроз, пов'язаних із проектом.
Аналіз наявних даних. Аналіз минулих результатів подібних проектів, мета якого – виявити закономірності, випадки та фактори ризику та виявити максимально ефективні моделі управління.

Основна частина процесу виявлення ризиків відбувається на початку проекту, але важливо пам'ятати, що це безперервний процес. Нові негативні обставини можуть виникнути у будь-який момент, тому потрібне їх постійне виявлення, аналіз та планування.

Аналіз ризиків

Аналіз ризиків – це процес вивчення того, як результати та цілі вашого проекту можуть змінитися через вплив непередбачених ризикових ситуацій. Ви визначаєте ймовірність виникнення ризику, вимірюєте його впливом геть проект і встановлюєте можливі часові рамки його виникнення.

Існують два основні типи аналізу ризиків – якісний та кількісний:

Якісний аналіз визначаєщо саме може статися, коли це може статися, які можуть бути наслідки та ступінь ймовірності події.
Кількісний аналіз застосовується для точного розрахунку. Дозволяє дізнатися, які суми ви втратите у разі настання ризикової події, які будуть втрати робочого часу тощо. Такий аналіз зазвичай виконується фахівцями, оскільки тут використовуються складні моделі та методики.

Визначення пріоритетів

Не всі ризики однакові, тому важливо розставити пріоритети.Це має особливе значення, якщо багато ризиків.

Деякі ризикові події вимагають негайної реакції управління, оскільки можуть поставити під загрозу весь проект. У такому разі все інше відкладається доти, доки ці ризики не будуть усунені. Деякі інші ризикові обставини потрапляють до категорії важливих, але не таких серйозних і потребують менш інтенсивного підходу.

Існують ризики, вплив яких мінімальний. Оскільки вони не впливають на бюджет чи графік проекту, їх часто просто контролюють, аби ситуація не погіршилась.

Складання плану дій

Після того, як ви ідентифікували ризики, проаналізували їх, визначили пріоритети, необхідно скласти план, як саме ви реагуватимете на виникнення ризикових подій. Вище ми розглядали методи управління ризиками, вам доведеться визначитися, якою стратегією ви скористаєтеся у конкретному випадку.

Також на цьому етапі слід провести розподіл відповідальності, визначити, хто відповідатиме за роботу у конкретній ризиковій ситуації. Це має бути член команди, який знайомий з таким типом ризику та має всі необхідні можливості та засоби для того, щоб своєчасно відреагувати. Він визначатиме, чи виникла ризикова ситуація насправді, і займатиметься її вирішенням.

Моніторинг

Роботу не можна пускати на самоплив, результативність вашої стратегії управління ризиками необхідно контролювати, в тому числі і для оцінки ефективності проекту. Це системна робота на всіх етапах роботи над проектом, до якої входить відстеження виявлених загроз та прогнозування можливих. Іноді спроба уникнути одного ризику може призвести до іншого.Тому до плану роботи повинні вноситися регулярні поправки, враховуючи реальні ризикові ситуації.

Підіб'ємо підсумки

Своєчасне управління ризиками допомагає досягти успіху, виявляючи та знижуючи потенційні негативні впливи до того, як вони стануть реальними проблемами. Застосовуючи попереджувальний підхід до управління кожним можливим ризиком, дозволяє уникнути недорогих помилок, які здатні призвести до провалу проекту. Не забувайте переглядати свій план управління ризиками протягом усього життєвого циклу проекту та налаштуйтеся на успіх. Бізнес із сильною системою управління ризиками проектів дозволяє не лише запобігати збиткам, а й дати своїм клієнтам почуття впевненості в успіху.

План дій при управлінні ризиками проекту

Проектів без ризиків немає. Збільшення складності проекту призводить до збільшення числа та масштабів супутніх ризиків. Коли ми осмислюємо управління проектами, більшою мірою думаємо не про оцінку ризиків, що є проміжною дією, а про те, як розробити такий план реагування, щоб зменшити ризик. Управління ризиками проекту має свої специфічні особливості, про які йтиметься у цій статті.

Поняття проектного ризику

Під ризиком у проектній діяльності розумітимемо ймовірну подію, в результаті якої суб'єкт, який прийняв рішення, втрачає можливість досягти запланованих результатів проекту або його окремих параметрів, що мають тимчасову, кількісну та вартісну оцінку. Ризик характеризується певними джерелами чи причинами та має наслідки, тобто. впливає на результати проекту. Ключовими словами у визначенні є:

ймовірність;
подія;
суб'єкт;
рішення;
втрати.

Ризики проекту завжди пов'язані із невизначеністю.І у зв'язку з цим нас повинні турбувати два моменти: ступінь невизначеності та її причини. Під невизначеністю пропонується розуміти стан об'єктивних умов, у яких проект приймається до виконання, що не дозволяє передбачати наслідки рішень через неточність та неповноту доступної інформації. Ступінь невизначеності має істотне значення, тому що ми здатні керувати лише тими ризиками, за якими є хоч якась значуща інформація.

Якщо інформації немає, то ризики іменуються невідомими, і з них доводиться закладати спеціальний резерв без реалізації процедур управління. Для цієї ситуації цілком підходить приклад ризику раптової зміни податкового законодавства. Для загроз, через які є хоча б мінімальна інформація, вже можна розробити план реагування, і мінімізація ризику стає можливою. Далі показано невелику схему меж управління ризиком з позиції його визначеності.

p align="justify"> Наступним моментом для розуміння специфіки ризику проекту є динамічність карти ризиків, що змінюється в міру реалізації проектної задачі. Зверніть увагу на розміщену нижче схему. На початку проекту ймовірність загроз висока, але можливі втрати відрізняються низьким рівнем. Але до кінця виконання всіх робіт у проекті величина втрат значно зростає, а ймовірність загроз знижується. З урахуванням цієї особливості випливають два висновки.

Доцільно у процесі реалізації проекту проводити аналіз ризиків кілька разів. У цьому карта ризиків трансформується.
Мінімізація ризиків найбільше оптимально відбувається на етапі розробки концепції або в момент розробки проектної документації. Такий варіант коштує значно дешевше, ніж на етапі безпосередньої реалізації.

Розглянемо невеликий приклад.Якщо на самому початку проекту буде виявлено загрозу якості його продукту через дорогий матеріал, що не підходить за технічними умовами, то витрати, пов'язані з виправленням, виявляться незначними. Зміна плану проекту, викликана заміною матеріалу, спричинить невелику затримку термінів. Якщо ж можливі негативні наслідки виявляться на стадії виконання замовлення, збитки можуть виявитися суттєвими, і досягти зниження втрат не вийде.

Елементи концепції управління проектними ризиками

Сучасна методологія управління проектними ризиками передбачає активний підхід у роботі з джерелами і наслідками загроз і небезпек, що виявляються, на відміну від недавнього минулого, коли реагування мало пасивний характер. Під управлінням ризиками слід розуміти сукупність взаємозалежних процесів, заснованих на ідентифікації, аналізі ризиків, розробці заходів для зниження рівня негативних наслідків, що виникають при настанні ризикових подій. PMBOK виділяє шість процесів управління ризиками. Візуальна схема послідовності цих процесів представлена нижче.

Основними процедурами цього виду управління є:

ідентифікація;
оцінка;
планування реагування;
моніторинг та контроль.

Ідентифікація передбачає визначення ризиків з урахуванням виявлених чинників їх виникнення, документальне оформлення їх параметрів. Якісний та кількісний аналіз причин виникнення, ймовірності негативних наслідків формують оцінну процедуру. Планування реагування на виявлені чинники передбачає розробку заходів щодо зниження несприятливого на результати і параметри проекту. Проектний вид діяльності відрізняється динамічністю, унікальністю подій та супутніх ризиків.Тому їх моніторинг і контроль займають особливе місце у системі управління та виконуються протягом усього життєвого циклу проектної задачі. Управлінням ризиками забезпечується таке.

Сприйняття учасниками проекту невизначеностей та загроз у середовищі його реалізації, їх джерел та ймовірних негативних подій внаслідок прояву ризиків.
Пошук та розширення можливостей для результативного та ефективного вирішення проектної задачі з урахуванням виявленої невизначеності.
Розробка шляхів зниження проектних ризиків.
Доопрацювання проектних планів з урахуванням виявлених ризиків та комплексу заходів для їх зниження.

Проектні ризики піддаються управляючому впливу з боку менеджера проекту. До цієї роботи залучаються різною мірою всі учасники проектної задачі. Використовуються програмно-математичний апарат, методи експертних оцінок, інтерв'ювання, обговорення, «мозкового штурму» тощо. Перед початком управління формується інформаційний контекст, що включає виявлення зовнішніх та внутрішніх умов, у яких вирішуватимуться завдання. Зовнішні умови включають політичні, економічні, правові, соціальні, технологічні, екологічні, конкурентні та інші аспекти. Можливі внутрішні умови складаються з:

характеристик та цілей самого проекту;
показників, структури та цілей підприємства;
корпоративних стандартів та регламентів;
інформації про ресурсне забезпечення проекту.

Планування управління ризиками

Першим процесом серед загального складу процедур роботи із проектними загрозами є планування управління ризиками. Воно дозволяє уточнити обрані методи, інструменти та рівень організації управління стосовно конкретного проекту.Інститут PMI даному процесу відводить важливу роль для цілей комунікацій з усіма заінтересованими сторонами.

Діаграма потоків даних планування управління ризиками. Джерело: Керівництво PMBOK

План управління ризиками є документом, що включає певний склад розділів.

Загальні засади.
Основні показники підприємства.
Статутні характеристики проекту.
Цілі, завдання управління ризиками.
Методологічний розділ. До методології належать методи, засоби аналізу та оцінки, джерела відомостей, які рекомендується використовувати для управління ризиками проекту.
Організаційний розділ. До нього входить розподіл ролей учасників проектної команди з встановленням відповідальності за виконання передбачених планом процедур, склад взаємозв'язків з іншими компонентами управління проектом.
Бюджетний розділ. Включаються правила формування та забезпечення виконання бюджету управління ризиками.
Регламентний розділ, що включає терміни, періодичність, тривалість операцій з управління ризиками, форми та склад керуючих документів.
Розділ метрології (оцінки та перерахунку). Принципи оцінки, правила перерахунку параметрів та довідкові шкали визначаються заздалегідь, служать допоміжними засобами якісного та кількісного аналізу.
Порогові значення ризиків З урахуванням важливості та новизни проектної реалізації встановлюються припустимі значення ризикових параметрів на рівні проекту та окремих загроз.
Розділ звітності присвячений питанням періодичності, форм, порядку заповнення, здавання та розгляду звітів по справжньому блоку управління проектами.
Розділ моніторингу та документаційного забезпечення управління ризиками за проектом.
Розділ шаблонів для керування ризиками.

Ідентифікація проектних ризиків

Наступним процесом розглянутого блоку управління є ідентифікація ризиків. У ході її реалізації проектні ризики виявляються та документуються. В результаті має виникнути список ризиків, ранжований за ступенем їхньої небезпеки. До ідентифікації факторів слід залучати не лише членів команди, а й усіх учасників проекту. У Посібнику PMBOK цей процес охарактеризовано наступним чином.

Ідентифікація провадиться за результатами дослідження всіх виявлених факторів. При цьому не слід забувати, що далеко не всі фактори ідентифікуються та підлягають управлінню. У ході розробки та уточнення проектних планів часто виникають нові можливі джерела загроз та небезпек. Тенденція така, що з просування проекту до завершення кількість можливих ризикових подій зростає. Якісна ідентифікація залежить від наявності під рукою докладної класифікації ризиків. Однією з корисних класифікаційних ознак є рівень їхньої контрольованості.

Класифікація проектних ризиків з урахуванням ознаки контрольованості корисна визначеністю, під які неконтрольовані чинники слід заводити резерви. На жаль, контрольованість ризиків часто не гарантує успіху в управлінні ними, тому важливими є й інші способи поділу. Варто зауважити, що універсальної класифікації немає. Це викликано тим, що всі проекти є унікальними і супроводжуються масою специфічних ризиків.Крім того, часто складно прокреслити кордон між подібними видами ризиків.

Типовими ознаками класифікації є:

Першою ознакою активно користуються саме на етапі ідентифікації. Останні два виявляються корисними, коли проводиться аналіз факторів ризику. Розглянемо види проектних ризиків у зв'язку з унікальністю їх чинників.

Специфічні небезпеки з позиції локального проекту. Наприклад, ризики, прив'язані до конкретної технології, що вводиться.
Специфічні небезпеки з позиції типу проектної реалізації. Специфікою мають фактори для будівельних, інноваційних, IT-проектів тощо.
Загальні ризики будь-яких проектів. Можна навести приклад неузгодженості планів або низького рівня бюджетного опрацювання.

Для ідентифікації має значення грамотність формулювання ризику, не можна плутати джерело, наслідки і ризик. Формулювання має бути двоскладовим і включати вказівку на джерело, через яке виникає ризик, і власне загрозлива подія. Наприклад, «ризик зриву фінансування через неузгодженості в бюджеті проекту». Як було зазначено, види проектних ризиків часто поділяються на основні джерела. Далі наводиться приклад найпоширенішої версії такої класифікації.

Аналіз та оцінка проектних ризиків

Аналіз та оцінка ризиків здійснюються з метою перетворення здобутих під час ідентифікації відомостей на інформацію, що дозволяє приймати відповідальні рішення. У процесі якісного аналізу проводиться ряд експертних оцінок можливих несприятливих наслідків, обумовлених виявленими чинниками. У процесі кількісного аналізу визначаються та уточнюються значення кількісних показників ймовірності виникнення загрозливих подій. Кількісний аналіз значно трудомісткіший, але й точніший.Він вимагає якості вхідних даних, використання розвинених математичних моделей та вищої компетентності від персоналу.

Бувають ситуації, коли якісні аналітичні дослідження виявляються достатніми. На виході аналітичної роботи менеджер проекту має намір отримати

згрупований за пріоритетами перелік ризиків;
список позицій, які потребують додаткового аналізу;
оцінку ризикованості проекту загалом.

Розрізняють експертні оцінки ймовірності настання несприятливих подій та рівня впливу на проект. Основним виходом процесу якісного аналізу є список ранжованих ризиків або оформлена карта ризиків. матриці, у комірках яких містяться результати добутку значення ймовірності на рівень впливу. діляться на сегменти, які є підставою для ранжування загроз.

Приклад матриці ймовірності та впливу Джерело: Керівництво PMBOK.

Таким чином, у матриці формується три сегменти: неприпустимі, середні та незначні ризики (так звані «порогові рівні») Крім визначення двох основних параметрів (ймовірності та впливу) для якісної оцінки необхідно також встановити саму можливість управління ризиками. поділяються на:

керовані;
частково керовані;
некеровані.

Далі розміщено алгоритм прийняття рішення за фактом з'ясування питання керованості та величини ризику. У разі, якщо встановлені некеровані небезпечні ризики, вони виносяться на обговорення із замовником та інвестором. Виявлення небезпечної некерованої загрози може бути підставою для зупинення реалізації проекту.

Ще одним результатом аналізу та оцінки може бути карта ризику, яка у візуально наочній формі представляє ту ж матрицю ймовірності/впливу. Подивимося на наведений нижче приклад карти. Великому колу у верхньому правому кутку відповідають ризики, які вважаються неприпустимими. Найнебезпечнішим рівнем ризику в даному прикладі вважаються ймовірності подій, розташованих нижче і ліворуч від червоної лінії.

Планування способів реагування на ризики

Ще раз пройдемося ланцюгом подій, пов'язаних з управлінням ризиками. Що потрібно зробити?

Визначити джерела ризику.
Виявити ризики, які з цих джерел випливають.
З'ясувати, що це впливає.
Побудувати модель залежностей.
Визначити належність ризиків за рівнем допустимості та наслідків.
Розробити план мінімізації виявлених загроз.

У практиці розрізняють чотири типи наслідків, які впливають бюджет, терміни, якість товару чи його функционирование. Планування методів реагування – це регламентована процедура розробки плану мінімізації загроз. У ході цієї роботи вибираються найбільш підходящі заходи, здатні підвищити ймовірність успіху проекту. Ці заходи передбачають реагування на ризики у порядку пріоритетів. До бюджету проекту включаються цільові ресурси та операції. Відповідальність за них розподіляється між учасниками проекту.Далі подано відповідну процесну діаграму з Посібника PMBOK.

Діаграма потоків даних планування реагування на ризики. Джерело: Керівництво PMBOK. Видання п'яте.

Розрізняють чотири основні методи реагування на ризики, перші два з яких відносяться до активних методів.

Уникнення. Повне усунення джерел ризику. Це найактивніший метод реагування. Його не завжди можна застосувати. Допускається він, коли вдається повністю виключити джерело ризику, наприклад, якщо джерело ризику пов'язані з відсутністю будь-якої інформації. Проект-менеджер зобов'язаний необхідну інформацію отримати у будь-який доступний спосіб: зібрати, купити і т.д. Не зовсім правильним рішенням є, коли уникнення пов'язані з відмовою якихось окремих елементів проекту, що є пасивним нераціональним действием.
Мінімізація. Зменшення ймовірності та зниження небезпеки ризику. Це другий активний спосіб реагування. Види ризиків, для яких застосовується цей метод, мають бути повністю контрольовані. Зазвичай, це зовнішні ризики.
Передача-страхування. Передбачається перебування третьої сторони, готової прийняти ризик та його негативні наслідки він. У цьому методі найкращі умови отримує той, у кого сильніша переговорна позиція (монопольна позиція на проекті).
Прийняття. Передбачається усвідомлена готовність до ризику. Усі зусилля спрямовуються на усунення наслідків.

У цій статті ми здійснили короткий огляд методологічної бази управління ризиками проекту у її сучасному трактуванні. Тенденції розвитку проектного управління постійно підвищують значення компонента системи Project Management.Менеджер проекту як ключова фігура командної роботи з досягнення результату проектної задачі потребує цих знань. Але ще важливішими для нього є практичні навички ідентифікації, аналізу можливих загроз та реагування на можливі виклики несприятливих подій. Тому до цієї теми ми неодноразово повертатимемося, поступово заглиблюючись у предмет.

Що дозволяє знизити ризики проекту