Flight Training Blog

Both pilots and cabin crew have wide range of skills and knowledge to successfully fly the aircraft from point A to point B. І while most думати, що ці проблеми тільки revolve around the technical knowledge, soft skills sometimes get over So, what is crew resource management, і як важливо it is in aviation?

CONTENT

What is CRM?

Тільки красиві інші індустрії можуть покривати широку частину відхилень, що aviation possesses. І тут є ще один один до вашої aviation vocabulary. While you might have heard the acronym CRM використовувалися до, chances are it’s not same one used in the skies (and on ground). В aviation CRM stands for Crew Resource Management system (також називається Cockpit Resource Management).

The Crew Resource Management definition не є complicated як один м'яч думати, як. Це є skill set, використовуваний при пишноті до recognize, avoid, і mitigate risk. Пріоритет CRM є несприятливою aviation and flight safety як добре, як cognitive і interpersonal skills of those які є відповідальними для повідомлення flight through – pilots and cabin crew.

Push for better CRM training

Looking back, Crew Resource Management має бути relatively fresh addition to overall aviation education. Це було повністю не існуюче, але focus laid в майструванні технічних skills. Авіація є слугою для першої індустрії завсіди для прийняття CRM principles, і американські аеропорти тримають статую, що має першу одну, щоб увійти в їх curriculum в 1981 році.

Реґеттально, як з багатьма аспектами aviation, критичними потребами для Improvement в міжнародному і рішучості-сприйнятті skills emerged в wake of tragic aviation accidents.

The 1977 Tenerife Airport disaster – the deadliest in aviation history to date – was one of the heartbreaking pushes for better CRM training. Після двох орендарів їзди їздили на ході, з 583 життями з ними, дослідники сприяли mutual misunderstanding в radio communications між Aircraft crew members і Air Traffic Control (ATC), як перша відповідальність за катастрофу.

З останнього року в 1978, United Airlines Flight 173 оголошені landing gear malfunctions while approaching Portland International Airport. Пілот became встановлений на резолюції gear issue, ігноруючи dwindling fuel supply. Площі плугалися на wooded neighborhood, killing eight passengers і два crew members. Реформа, що розповсюджується лаком комунікаційних шкіл під stress, situational awareness, effective teamwork, decision making and task allocation були всі contributing factors.

Ці accidents мав загальний ефект на aviation, висока освітлення потребує потреби для standardization в radio communication як добре, як diligent inspection cockpit procedures. Згідно з Міжнародною цивільною авіацією організації (ICAO) report, investigations in the causa of aviation accidents shown that human error errors anywhere from 60% to 80% in all airline incidents and accidents. Структурна група концепції, неефективна комунікація, нескінченна діяльність і тяжкий хід і ресурси управління мають бути основними завданнями на дорозі. Як результат, Crew Resource Management system була введена як mandatory element of airline pilots’ training.

CRM training procedures

ICAO's issued Advisory Circular for Crew Resource Management тренування програм details key topics, що CRM тренування повинна cover.While it acts as strong recommendation, some of defined areas give a good idea of ​​where the focus for enhancing the soft skills come from:

• Human error and reliability, error chain, error prevention and detection;
• Company safety culture, Standard Operating Procedures (SOPs), organizational factors;
• Stress, stress management, fatigue and vigilance;
• Informational acquisition and processing, situational awareness, and workload management;
• Decision making;
• Communication and coordination inside and outside the cockpit;
• Leadership, team performance and behavior;
• Checklist and Briefing.

Six CRM skills

CRM тренування є зазвичай категоризовано в шести core competencies, що – коли регулярно впроваджено – може бути в мітігатирування людських errors як багато, добре, humanly possible.

1. Communication skills

'Communication is key' – a golden phrase, що, while might be a tad bit repetitive, still rings extremely true. on ground is as important in a case of emergency as the honed technical skills.

Об'єктом CRM є те, що покращує комунікацію. Буде equipping team with set tools and techniques, вони є здатні до конституції інформації більш ефективно до одного іншого. miscommunication is the lack of callback (or clarification), usually on the pilot's end.Виявлення нагадувань, вповні комунікації, і jargon overload є тільки деякі шкоди комунікаційні приклади, які можуть вплинути на дрібні error. It's important to note that communication skills go beyond back-and-forth між cockpit and air traffic controllers. Effectively conveyed information між flight crew members is as crucial. Це why developing those interpersonal skills could be a deciding moment in the time of emergency.

2. Decision making

Poor communication affects decision making. Комбінація бездокументації інформації, припущення і час pressure mix в truly blood-chilling concoction. Crew Resource Management тренування пристосування до несприятливих цих креативних шкіл.

CRM (Crew resource management) або усвідомлене непокору

В авіації є методика зниження людської помилки: Управління ресурсами екіпажу або CRM — Crew resourse management. CRM почала розвиватися після катастрофи на Тенеріфі в 1977 році, коли зіткнулися 2 боїнги на злітно-посадковій смузі — загинуло понад 500 людей. Пілоти проігнорували сумніви бортінжинера в тому, що злітна смуга вільна, що й стало однією з причин аварії.

Історично склалося, що капітан на борту літака чи корабля цар і бог: як він скаже, так і буде. Звички заперечувати чи сперечатися з капітаном не було. Якщо екіпаж бачив, що щось іде не так, можна було висловити ввічливий сумнів. Наскільки капітан врахує його чи ні, вже питання випадку. У корейських авіалініях ця звичка наклалася на культурний звичай не сперечатися зі старшими і стала системною проблемою у 80-х роках.

Аналіз подій показав, що безліч аварій можна було б уникнути, якби пілоти прислухалися до думки екіпажу.CRM — це методика, як налагодити спілкування у команді так, щоб капітан не міг ігнорувати думку екіпажу.

У 1981 році компанія United Airlines першою впровадила методику CRM. Далі методика стала поширюватися в авіації, флоті, серед пожежників і т.д.

Підпорядкування команді

Людині властиво помилятися.
Сенека

Чи можна сказати, що капітан чи менеджер завжди мають рацію і завжди віддають правильні накази? Вони теж люди, і вони теж помиляються: неусвідомлено чи спеціально. Чи можна сліпо підкорятися наказу?

Один із Нюренберзьких процесів визначив, що виправдання «Я просто виконував наказ» не пом'якшує вирок.

"Та обставина, що будь-яка особа діяла на виконання наказу свого уряду або начальника, не звільняє цю особу від відповідальності з міжнародного права, якщо свідомий вибір був фактично для нього можливий."

І хоча принцип був сформований у 1945-48 роках, проблема зберігається й донині. У компаніях відсилання до думки керівництва є найуніверсальнішим аргументом: «Генеральний сказав». що ще нікого не звільнили за дотримання наказу! Дотримуватись наказу — найчастіше безпечніше для співробітника.

Доктор Мілгрем провів серію експериментів у 1961-62 роках, вивчаючи підпорядкування авторитету.У ряді експериментів до 90% людей продовжували слідувати наказам, хоча розуміли, що вони завдають шкоди іншій людині.

Підпорядкування та менеджмент

У менеджменті проблема підпорядкування начальству стоїть не менш гостро. Концепція внутрішнього контролю (COSO 2013) однією з найсерйозніших проблем називає нехтування менеджментом процедурами компанії. Можна як завгодно ретельно вибудовувати процеси, але якщо топ-менеджер чи генеральний директор захочуть обійти процеси, вони це зроблять.

Є багато випадків, коли працівники роблять те, що скаже начальство, навіть якщо це неправильно чи незаконно. Айра Чейлефф у книзі «Усвідомлене непокора» наводить такі приклади:

• Поліцейських змушували занижувати статистику злочинів, коли політичним діячам потрібно продемонструвати ефективність боротьби з вуличним насильством.
• Адміністраторам клінік наказали завищувати вартість проведених процедур під час запису звернень про страхові виплати.
• Кредитним інспекторам рекомендували приписувати людям неіснуючі джерела доходу, щоб ті отримували іпотеку, яку насправді не могли собі дозволити.
• Співробітникам фінансових фірм говорили писати автоматичні повідомлення про виселення, не перевіряючи точність даних.
• У продуктових магазинах від співробітників вимагали перекладати прострочені яйця в коробки, де зазначений інший термін придатності.
• Адміністратори шпиталів для ветеранів фальсифікують час очікування пацієнтів, щоб приховати факт надто повільного надання екстреної допомоги.

Кожен зможе навести свої приклади. Я часто бачив неефективні чи необдумані дії. На запитання: чому так зробили? — слідувала стандартна відповідь: «нам так наказали».Співробітники не звикли сперечатися із начальством.

Дотримання авторитету іноді перетворюється на дотримання «невидимого» авторитету, що ще гірше. Тут указом є не конкретне розпорядження, а думка про наказ чи загальновстановлені правила: «Завжди так робили». Коли я питав, де таке написано або що буде якщо зробити по-іншому, то в очах виникала помилка: «Завжди ж так робили, яке ще обґрунтування потрібне?»

Звідки береться звичка дотримуватися авторитету?

Нехай Жираф був не правий,
Але винен не Жираф,
А той, хто крикнув із гілок:
"Жираф великий - йому видніше!"

Тут можна запитати інакше: а де виробляється звичка сперечатися з начальством і, що не менш важливо, звичка приймати заперечення підлеглих?

У школі вчать слухатись вчителів. Якщо учень висловлює іншу думку – «ти як зі старшими розмовляєш?» Інститут — може, ще якась вольниця. Однак, посперечайся з викладачем — будуть проблеми зі складання іспиту. Про роботу я взагалі мовчу: заперечити начальнику — виглядає як початок бунту!

Найцікавіше, що звичка не обговорювати розпорядження увійшла в тіло й кров компаній: більшість наказів пишуться без обґрунтувань, чому прийнято те чи інше рішення. Але без обґрунтування, чому прийнято такий наказ, неможливо зрозуміти, наскільки застосування наказу виправдане в кожному конкретному випадку. Думати не треба – просто виконуй.

Вся система налаштована на те, щоб люди дотримувалися рішень зверху: «наказу думати не надходило». Тільки потім ми не можемо знайти нормальних менеджерів, які б думали та приймали рішення самостійно.

Часто співробітники використовують мовчазний бунт, особливо коли начальство далеко. Цей варіант непокори описаний у доктора Мілгрема.Співробітники не кажуть «ні», вони просто не роблять, що їм наказують. Це дозволяє знизити шкоду у разі неправильного наказу, але не дозволяє зрозуміти причину опору і поліпшити систему.

В експериментах доктора Мілгрема мовчазний бунт використовувався, щоб не допустити шкоди співробітнику. У компанії такий самий мовчазний бунт буде використовуватися щоб не допустити корисну зміну, наприклад, той же електронний документообіг.

Що таке усвідомлене непокору?

Якщо людина може тільки підкорятися і не вміє не підкорятися, то він раб; якщо він може тільки не підкорятися і не вміє підкорятися, він бунтар; він діє з гніву, розчарування, обурення, але з переконання чи заради принципу.

Усвідомлене непокора — це не про бунт проти системи, це спосіб зробити систему кращою. Саме тому ми говоримо про усвідомлене непокору. Завжди говорити «ні» немає сенсу. Усвідомлене непокора – це говорити «ні» у ті моменти, коли потрібно говорити «ні».

Айра Чейнлефф у своїй книзі наводить яскравий приклад усвідомленого непокори: при дресируванні собак-поводирів вчать не підкорятися господареві, але тільки тоді, коли щось може піти не так: на шляху яма, їде тихий автомобіль чи щось подібне, те, що господар не бачить.

Щоб ця звичка працювала, необхідно, щоб господар собаки розумів і приймав, чому собака не підкоряється. Один із найскладніших випадків – це коли власник собаки зберігає частковий зір. Він бачить дорогу, але не бачить перешкоди, які бачить собака. Тоді він починає злитися і лаятися на собаку - що повністю збиває собаку з пантелику.

Рівні непокори

Потрібно розуміти, коли можна і треба сказати «ні».У пілотів, щоб втрутитися в дії командира, є 4 рівні:

1 рівень - порада: при такому вітрі закрилки можна випустити раніше;

2 рівень - пропозиція: пропоную випустити закрилки;

3 рівень - наказ: випускай закрилки;

4 рівень - перехоплення управління: "Я керую літаком". За потреби піти на друге коло.

(Приклад ілюстративний, якщо хтось може підправити технічні деталі - напишіть).

Другий пілот повинен розуміти, коли не випустити закрилки буде надто пізно. Перехоплення управління має відбутися, бажано, в останній керований момент. Раніше є шанс, що перший пілот одумається; пізніше – буде аварія.

Перехоплення управління не означає, що людина погана або недостойна. Кожен з нас може опинитися в тунельному сприйнятті, втомитися чи ще з якихось причин не правильно оцінювати обстановку. Тобто ми не в змозі прийняти правильне рішення. Мета перехоплення — допомогти людині повернуться до адекватного сприйняття дійсності.

Важливий момент – можливість перехоплення управління зафіксована у посадовій інструкції. І вибір безпечного варіанта дій: піти на друге коло, навіть якщо можна було б і не йти — не карається. Тобто можливість непокори та вибору безпечного варіанта дій підкріплена юридично.

Методика CRM - це не тільки усвідомлене непокору, це вся культура спілкування та взаємодії між екіпажем та наземними службами. Наприклад, на обговоренні польоту будь-який (!) може висловити свої міркування щодо польоту. Єдина умова — міркування мають бути обґрунтованими. Такого, що «у мене більше годин нальоту, ніж у всіх у вас, тому треба діяти як я скажу» — не допускається.

А в компаніях обговорення йдуть за принципом: я тут головний, я старший, я краще знаю, ти тут нічого не розумієш. Якщо капітан не слухатиме порад чи рекомендацій від решти команди, то його можуть усунути від польотів. Якщо менеджер не слухає рекомендацій від команди чи від сусідніх підрозділів, то нічого не станеться. Або його навіть підвищать.

Впровадження CRM у Росії

CRM в Росії в авіації почало впроваджуватися років 20 тому. За розповідями, на той час жодної взаємодії не було, льотчики та бортпровідники постійно лаялися один з одним.

Були етапи формального впровадження: якщо пілот не пройшов обов'язковий курс CRM, то йому могли поставити йому формальну галочку — нам же потрібно, щоб по паперах було все добре. Багато тренерів і пілотів не розуміли, що таке і навіщо потрібен CRM. Ходило навіть таке визначення CRM:

Якщо командир кисневою маскою по обличчю не б'є, то він хороший командир і у нього хороший CRM!

Зараз ситуація набагато краща, є вже смислове впровадження CRM: бортекіпажі та наземні служби розуміють навіщо їм потрібно відпрацьовувати взаємодію. Проводяться обов'язкові тренінги раз на 2 роки, якщо не пройти — не допустять до польотів. На тренінгах відпрацьовується взаємодія екіпажу один з одним, у тому числі з наземними службами. Тому методика і називається "управління ресурсами екіпажу".

Хоча, на думку низки людей, рівень взаємодії в екіпажах у Росії ще не дотягує рівня взаємодії в іноземних компаніях, тобто нам є куди прагнути!

CRM у бізнесі

В авіації та інших областях CRM працює і підвищує ефективність роботи команди, знижує ймовірність виконання неправильного наказу.У звичайному бізнесі також є приклади неефективної крос-функціональної взаємодії, є неправильні накази. Чи можна приміряти CRM у звичайному бізнесі, впровадити у роботу підрозділів? На мою думку можна, хоча легкого способу тут не буде.

У тих авіакомпаніях, де CRM чудово працює при польотах, в інших процесах взаємодія залишається на колишньому рівні. Легко можна знайти листи та пости, де бортпровідники скаржаться на взаємодію з компанією з питань, що не стосуються безпосередньо польоту.

Співробітники не звикли свідомо сперечатися з начальством, начальство не звикло слухати співробітників. Впровадити у звичайне життя усвідомлене непокори, культуру крос-функціональної взаємодії — це велика культурна зміна, яку не можна змінити наказом начальника. Складність впровадження ще й у тому, що потрібно змінити одразу два елементи: потрібні співробітники, які готові говорити «ні» та потрібні менеджери, які готові почути «ні». Міняти лише один елемент безглуздо, система не запрацює.

Впровадити систему знизу буде проблематично, і, найголовніше, небезпечно ініціатору — простіше почати це робити зверху. За своїм досвідом, щоб навчитися слухати підлеглих, потрібен час і досвід такої взаємодії.

З іншого боку, усвідомлене непокора та вміння говорити «ні» — це навички, і їх можна розвинути. Це вимагатиме часу, але потихеньку, крок за кроком, можна впроваджувати елементи усвідомленого непокори.

Можна розпочати із простих елементів. Культура відкритості та довіри складається, у тому числі з того, що у кожного права, у тому числі право сказати «ні», право виражати емоції та ідеї, а також право вимагати та отримувати інформацію.

У нашому підрозділі ми розпочали з впровадження елемента, який допомагає розкритися та створює ґрунт для висловлювання ідей. Дуже цікаво спостерігати за співробітниками, які вперше опиняються на наших нарадах, коли спочатку просто не розуміють, що відбувається і як реагувати.

Ми починаємо із сонастроювання: кожен співробітник висловлюється про свої емоції, про те, що він відчуває зараз – секунд 20-30. Це допомагає за двома параметрами: перше, всі звикають говорити, що повністю мовчать більше немає і друге — це допомагає зрозуміти емоції співробітника. Співробітник може бути втомленим, злим, у нього вдома можуть бути неприємності, або навпаки — він дуже щасливий. І хоча це обговорення складно віднести до виробничих питань, воно створює атмосферу відкритості, де вже набагато простіше висловити свою думку про те чи інше рішення.

Подальше впровадження CRM у бізнесі вимагатиме кількох кроків:

1. вивчення того, як CRM працює в авіації, як впроваджувалась культура CRM, як екіпажі перейшли від формального впровадження CRM до реальної роботи;
2. адаптацію та тест елементів на застосовність у рамках підрозділів або компаній;
3. підтримку впроваджених елементів протягом часу.

Висновок

Впровадження методики CRM чи схожих методик значно змінить бізнес, підвищить якість управлінських рішень. Рішення, які прийматимуться з урахуванням думки співробітників та сусідніх підрозділів, будуть значно ефективнішими.

При тому, що будуть налагоджені канали комунікації — ймовірність людської помилки потихеньку знижуватиметься. Її не можна буде знизити до нуля, але значне зниження буде.

Що таке CRM в авіації?

Crew Resource Management уособлює еволюцію у підходах до безпеки та ефективності польотів, акцентуючи увагу на людському факторі та взаємодії всередині екіпажу. Від його коріння, закладеного у відповіді на авіакатастрофи 70-х років, CRM розвинувся до шостого покоління, впроваджуючи нові методології та технології.

Crew Resource Management (CRM) є фундаментальним підходом в авіаційній індустрії, який покликаний мінімізувати ризики, пов'язані з людським фактором, і тим самим підвищити рівень безпеки польотів. Концепція CRM була введена у відповідь на низку авіаційних катастроф, в яких людський фактор виявився вирішальним, і включає такі ключові елементи, як комунікація, ситуаційна поінформованість і прийняття рішень у кабіні.

Основним для розробки CRM став інцидент у 1978 році з рейсом United Airlines 173 , який розбився в Портленді (США) через те, що екіпаж був настільки поглинений потенційною проблемою з шасі, що не помітив як у повітряного судна закінчилося паливо.

Цей та низка інших випадків призвели до глибокого аналізу взаємодії та управління в кабіні та послужили стимулом для розробки CRM.

Метою CRM є оптимізація використання всіх доступних ресурсів – екіпажу, обладнання та інформації – для забезпечення безпеки та ефективності польотів. CRM націлений на покращення міжособистісних навичок комунікації, лідерства та вирішення проблем усередині екіпажу, щоб зменшити ймовірність помилок та покращити реакцію на позаштатні ситуації.

Перше покоління CRM, відоме як Cockpit Leadership Resource Management (CLRM), зародилося на початку 1980-х років у світлі поглибленого вивчення інцидентів та катастроф в авіації.У цей період основна увага приділялася поведінці командирів повітряних суден, і акцент робився на покращенні лідерських навичок та прийняття рішень у кабіні пілота.

Цей етап CRM підкреслював важливість чудового лідерства для управління кризовими та нестандартними ситуаціями та успішного вирішення проблем. Великий наголос робився на навчання командирів, з основним фокусом на розвитку навичок комунікації та управління, а також посилення міжособистісних відносин та координації всередині екіпажу. У той час роль інших членів екіпажу, таких як другий пілот, була не настільки підкреслена, і основний акцент був на управлінській ролі командира.

Розробка курсів CLRM розпочалася з тренажерів та тренувань, спрямованих на аспекти управління та прийняття рішень. Основна увага приділялася впровадженню стратегій управління ресурсами та техніками покращення комунікації, які б допомогли командирам краще управляти своїми екіпажами в умовах високого тиску та стресу.

Перше покоління CRM було кроком уперед у усвідомленні важливості людського чинника у безпеці польотів. Воно зумовило необхідність зміни підходів до навчання та надало платформу для подальшого розвитку методів управління ресурсами екіпажу.

Відгуки на ці зміни були різноманітними, але, незважаючи на це, CRM продовжував розвиватися, включаючи все більше аспектів взаємодії в екіпажі і прагнучи поліпшити безпеку і ефективність польотів.

Друге покоління CRM відзначилося тим, що поняття розширилося далеко за межі лідерства в кабіні пілота. З того часу, як було введено CLRM, концепція почала перетворюватися, включаючи не тільки командирів, а й весь екіпаж літака.На цьому етапі CRM почав переходити від Cockpit Leadership Resource Management до Crew Resource Management, наголошуючи на важливості взаємодії всього екіпажу, а не лише лідера.

У цей час було представлено новий елемент навчання –
Line Oriented Flight Training (LOFT).

LOFT був орієнтований на польоти на симуляторах (тренажерах), де екіпажі стикалися з різними ситуаціями, що вимагали спільного вирішення проблем.

Починаючи з другого покоління, основна увага почала переключатися на весь екіпаж, досліджуючи, як різні стилі комунікації та взаємодії можуть впливати на результативність та безпеку. стресом.

Друге покоління CRM було критично важливим для еволюції концепції управління ресурсами екіпажу.

В результаті, CRM став більш інтегрованим та прийнятним, що поклало основу для подальших інновацій та покращень у галузі управління ресурсами екіпажу.

Третє покоління CRM характеризується подальшим розвитком і поглибленням інтеграції CRM у системи навчання та процедури, пов'язані з польотами.

Одним із ключових елементів третього покоління була стандартизація процедур та термінології CRM.Це було здійснено з метою забезпечення ясності та консистентності у розумінні та застосуванні принципів CRM у всій авіаційній індустрії.

Третє покоління також відзначене розширенням сфери застосування CRM. Концепція почала застосовуватися не лише до екіпажів повітряних суден, але й до інших професіоналів у галузі авіації, таких як диспетчери ОрВС та технічний персонал.

Зростаючий рівень стандартизації та інтеграції привели до покращення методів навчання та оцінки. Впроваджувалися нові методики навчання, спрямовані на розвиток командної роботи та лідерських якостей у всіх членів екіпажу. Оцінки стали об'єктивнішими і всеосяжними, включаючи аналіз як індивідуальних навичок, так і роботи всієї команди.

Третє покоління CRM зробило величезний вплив на професійну спільноту, підкресливши значення комунікації, співробітництва та ситуаційного поінформування у забезпеченні безпеки польотів. Воно заклало фундамент для подальшого розвитку та вдосконалення CRM, зміцнивши розуміння його цінності в авіаційній індустрії.

У 1990-х роках, на стадії четвертого покоління, CRM перейшов на новий рівень — рівень регулятора. У цей період були розроблені перші нормативні документи та стандарти, що регламентують принципи та вимоги CRM. Цей етап можна вважати наріжним каменем в історії розвитку CRM, оскільки він окреслив початок формування офіційної нормативної бази у цій галузі.

З появою регулюючих документів процеси навчання CRM стали ще більш стандартизованими та формалізованими. Були встановлені чіткі критерії та методики навчання, оцінка та атестація персоналу, які враховують нові вимоги та стандарти.

У 1990 році були започатковані міжнародні стандарти, які визначали мінімальні вимоги до програм CRM та методів їх реалізації. Це сприяло подальшому розвитку та розповсюдженню принципів CRM на міжнародному рівні, покращуючи сумісність та взаєморозуміння між авіаційними організаціями різних країн.

У четвертому поколінні також відбувся значний прогрес у галузі технологій навчання. Впровадження нових технологій та методик, таких як комп'ютерні програми та симулятори, дозволило зробити процес навчання більш ефективним, доступним та багатофункціональним.

Цей період можна вважати часом, коли CRM справді став невід'ємною частиною авіаційної індустрії. Регулювання та стандартизація, засновані на міжнародних стандартах, призвели до того, що принципи CRM стали загальноприйнятими та широко застосовуваними у всьому світі, забезпечуючи підвищення рівня безпеки та ефективності польотів.

У п'ятому поколінні розвитку CRM, ключовою зміною стало впровадження концепції Управління загрозами та помилками (Threat and Error Management – ​​TEM). TEM орієнтований на виявлення та керування потенційними загрозами та помилками, які можуть виникнути в процесі польоту. Цей підхід допомагає екіпажам запобігти ситуаціям, які можуть призвести до інцидентів або аварій.

TEM розвивав проактивні методи управління, дозволяючи пілотам протистояти та керувати загрозами та помилками на ранніх стадіях. Подібна методика сприяла розвитку культури безпеки та проактивних заходів, які стали невід'ємною частиною навчання CRM.

З приходом п'ятого покоління та впровадженням TEM, CRM набув ще більшого поширення та прийняття в авіаційній громадськості.Ця концепція навчала екіпажі краще розуміти та оцінювати можливі ризики та розробляти стратегії для їх мінімізації чи усунення.

TEM зробив внесок у розвиток методів оцінки та аналізу ризиків, дозволяючи екіпажам та авіакомпаніям більш ефективно керувати можливими загрозами. Він став основою для створення нових навчальних програм та практик, орієнтованих на управління загрозами та помилками, та поставив безпеку польотів на перше місце.

Заснований на практичному досвіді та аналітичних даних, TEM допоміг удосконалювати процеси та процедури у багатьох аспектах авіаційної діяльності, таких як планування польотів, навчання екіпажів та процедури забезпечення безпеки, що у свою чергу, сприяло покращенню загального рівня безпеки польотів.

У шостому поколінні CRM, ключовим нововведенням стала концепція навчання на основі даних (Evidence-Based Training – EBT). Ця ініціатива спрямована на використання конкретних даних та аналіз для забезпечення більш ефективного та продуктивного навчання екіпажів. EBT дозволяє оптимізувати навчання, роблячи його більш адаптивним до індивідуальних потреб та здібностей пілотів.

EBT робить акцент на зборі та аналізі даних про продуктивність членів екіпажів, щоб краще розуміти їх сильні сторони та області, що вимагають поліпшення. Такий підхід дозволяє створювати навчальні програми, які є максимально ефективними для кожного окремого пілота, а не екіпажу.

За допомогою EBT авіакомпанії можуть розробляти та впроваджувати більш точні та ефективні методики навчання. Це не лише підвищує якість підготовки, а й допомагає у ранньому виявленні та корекції потенційних проблем та слабких місць у навичках пілотів.

EBT підтримує принципи адаптивності та індивідуалізації навчання, дозволяючи членам екіпажів розвивати необхідні навички та компетенції відповідно до їх унікальних потреб та переваг. Таким чином, навчання стає більш фокусованим та цілеспрямованим.

Поява EBT відображає прагнення авіаційної індустрії до постійного вдосконалення та інновацій у галузі навчання та управління ресурсами екіпажу. Все це підкреслює значення постійного розвитку та оновлення підходів до навчання в рамках CRM з метою підвищення безпеки та ефективності польотів.

Crew Resource Management продовжує розвиватися, адаптуючись до нових технологій, методологій та потреб авіаційної індустрії. З кожним новим поколінням CRM стає все більш інтегрованим та багатокомпонентним, забезпечуючи ефективне управління людськими ресурсами та навчання.

У сучасній авіації основна увага приділяється інтеграції нових технологічних рішень, таких як штучний інтелект та машинне навчання, для подальшого покращення процесів навчання та оцінки. Ці інновації спрямовані на створення систем, здатних адаптуватися і реагувати на умови і потреби, що змінюються в реальному часі, забезпечуючи безперервне навчання і вдосконалення.

Більше того, посилюється тенденція до відкритості та взаємодії між різними авіакомпаніями, освітніми установами та регуляторами. Цей процес сприяє обміну знань та кращим практикам, що у свою чергу сприяє створенню більш стійких та безпечних систем управління.

Мета CRM залишається незмінною – мінімізація людських помилок та покращення якості взаємодії та комунікації всередині екіпажу. У перспективі, у міру подальшого технологічного та методологічного розвитку, очікується поява нових поколінь CRM, здатних ще ефективніше відповідати на виклики сучасної авіації.

У майбутньому, CRM, ймовірно, продовжуватиме розвиватися у напрямку ще більшої інтеграції та глибини, з урахуванням психологічного та культурного різноманіття екіпажів. Поява нових технологій та методів навчання відкриває можливості для створення більш динамічних, інтуїтивних та ефективних з погляду наявних ресурсів систем, піднімаючи стандарти безпеки та професіоналізму в авіаційній галузі на новий рівень.