Як працювати зі Стиз а

Стейкхолдери проєкту: хто такі та чому важливо налагодити з ними комунікацію

Ведення проєктів — складна справа, до якої залучена велика кількість людей. Від проджект-менеджера та виконавців задач, до зовнішніх осіб, що не є співробітниками компанії, але можуть впливати на робочі процеси. Всіх їх називають стейкхолдерами. Як визначити стейкхолдерів та ефективно з ними взаємодіяти — з’ясовуємо в матеріалі.

Зміст

Стейкхолдери: хто це та як їх класифікувати?

Спочатку розберемося в самому понятті . Стейкхолдер ( з англ. stakeholder — зацікавлена сторона ) — це особа чи організація, яка може вплинути на роботу проєкту, має певне відношення до нього. Власне, будь-яке відношення — пряме чи опосередковане.

Стейкхолдери дуже різнотипні і включають як очевидних учасників — керівництво та працівників компанії, зовнішніх замовників, партнерів, інвесторів. Так і тих, хто не є залученими чи зацікавленими в успіху проєкту, але своєю діяльністю можуть йому посприяти чи навпаки зашкодити, наприклад ЗМІ чи держструктури.

Визначення та вивчення стейкхолдерів дозволяє ефективніше управляти ризиками і підготувати більш продуманий план дій на випадок виникнення складнощів. Аналіз зацікавлених сторін допомагає виявити тих, на кого слід зробити ставку в досягненні успіху, а хто навпаки може негативно впливати на результати проєкту, як це змінити і до кого звертатись у разі тих чи інших перешкод.

Ідентифікація стейкхолдерів — важливий етап у проєктному управлінні та веденні бізнесу загалом. Розуміння їх інтересів, потреб, рівня впливу дозволяє приймати обґрунтовані рішення, ефективно розподіляти ресурси, керувати комунікаціями та мінімізувати конфлікти. Зазвичай, управління стейкхолдерами довіряють проджект-менеджеру. Хоча певні навички роботи із зацікавленими сторонами знадобляться всім активно залученим в IT-проєкт учасникам — від веб-розробника- « джуна » до представника топ-менеджменту.

Перед тим, як визначити зацікавлених сторін, їх потрібно класифікувати. Є три основних типи стейкхолдерів.

За спрямованістю впливу:

• внутрішні — всі, хто приймає активну участь в роботі над проєктом чи фінансує його. До них відносяться власники, керівництво компанії, акціонери, проєктний менеджер, співробітники (як штатні, так і позаштатні), від роботи яких залежить кінцевий результат;
• зовнішні — ті, хто може повпливати на результативність роботи, але немає прямого відношення до неї. Причому вплив виражається як в певних діях, так і в бездіяльності. Ними виступають конкуренти, держструктури, ЗМІ, партнери по бізнесу, клієнти та користувачі.

Ще одна категорія — змішані стейкхолдери, тобто з характеристиками одночасно і внутрішніх, і зовнішніх. Наприклад, в IT-компаніях це можуть бути замовники продукту, який розробляється в рамках проєкту.

За силою впливу:

• первинні — основний « двигун » проєкту. Без них він не зміг би існувати. До цієї групи включаються засновники та керівники компанії, інвестори, всі члени команди, клієнти (замовники), кінцеві споживачі;
• вторинні — оточення, що не має прямої зацікавленості в проєкті, але впливає на його долю — конкуренти, органи влади тощо.

За рівнем зацікавленості:

• основні — ті, хто постійно взаємодіє із компанією. Акціонери, партнери, співробітники, клієнти;
• другорядні — зовнішні стосовно компанії особи та організації, які не мають з нею постійних зв’язків, але зацікавлені в окремих результатах її діяльності. Наприклад ЗМІ.

Приклади стейкхолдерів

Навколо кожного проєкту неодмінно будуть присутні стейкхолдери різних типів — зовнішні, внутрішні, змішані, з високим чи низьким ступенем впливу. Точніше визначити та розподілити зацікавлених сторін допоможуть конкретні приклади стейкхолдерів.

Власники бізнесу, акціонери, інвестори — корисні і дуже зацікавлені в проєкті стейкхолдери. Першочергово мають фінансовий інтерес. Вони вкладають кошти і бажають отримати прибуток.

Керівництво та команда — мають безпосередній інтерес в успішній реалізації проєктів, адже це і розвиток компанії, і їх особисто професіональний та фінансовий ріст.

Замовники, клієнти, покупці, споживачі — кожен проєкт має так званого « кінцевого » стейкхолдера — клієнтів, які бажають отримати продукт чи послугу, та очікують, що вони будуть якісними та цінними для них. В B2C це люди, яким подобається те, що пропонує компанія. В B2B — замовники, партнери, дилери, ритейл. В цілому це лояльні союзники проєкту із різним ступенем впливу.

Постачальники — організації, що пропонують різний платний софт, сервіси та навіть офісне приладдя також є зацікавленою стороною, адже компанія — їх клієнт та приносить певний відсоток прибутку. Постачальників відносять до зовнішніх, вторинних стейкхолдерів.

Органи влади та держструктури — ці стейкхолдери отримують податки та валовий внутрішній продукт. Формально вони також зацікавлені у зростанні проєкту, адже бізнес поповнює бюджет, дає робочі місця та покращує статистику.

Громадські групи — засоби масової інформації, громадські організації, активісти та ін. вважаються вторинними, другорядними стейкхолдерами, які хоч і не мають безпосереднього відношення, але можуть як створити гору проблем на шляху проєкту, так і навпаки стати йому підтримкою. Публічність зростає, тому слід обов’язково враховувати цю групу стейкхолдерів та вчитися взаємодіяти з ними.

Ми перерахували поширені групи стейкхолдерів , однак єдиного переліку немає. Все залежить від цілей, сфери діяльності компанії, специфіки роботи та інших факторів.

Визначаємо, аналізуємо та складаємо тактику взаємодії зі стейкхолдерами: покроковий план

Грамотне управління стейкхолдерами, як основними, так і другорядними, — мінімізує ризики, укріплює конкурентні переваги та дозволяє успішно реалізовувати проєкти. З їх допомогою можна покращити імідж компанії, розробляти якісніші продукти, збільшувати прибуток.

Але лише ідентифікувати хто є стейкхолдером в IT-проєкті — недостатньо. Зацікавлених сторін потрібно проаналізувати, сегментувати, вірно розставити пріоритети та скласти стратегію взаємодії. Розповідаємо про кожен процес.

1. Пошук та виявлення зацікавлених сторін

Визначення стейкхолдерів у проєкті є ключовим моментом. Процес ідентифікації слід розпочинати відразу після створення плану проєкту. Немає єдиної концепції виявлення усіх зацікавлених сторін, але якщо узагальнити, то всі дії мають бути спрямовані на збір інформації. Для цього можна:

• скористатися минулими завершеними проєктами та створити повний список усіх, хто хоч якось взаємодіяв з компанією. Важливо вийти за межі кола співробітників, бізнес-партнерів та інвесторів. Слід зазначити кожного, хто здатний вплинути на процес чи результат;
• вивчити проєктну документацію замовника — з а допомогою інформації про об’єкти, бюджет, фінансування, вище керівництво, обмеження стане зрозумілою більша частина стейкхолдерів;
• провести комплексне дослідження ринку — воно дозволить визначити зовнішніх стейкхолдерів. Хто є конкурентами, потенційними споживачами та партнерами? Як реагують на новинки в галузі ЗМІ? Чи є потенційні тригери або соціальні фактори, що мають відношення до проєкту? Збір та аналіз інформації допоможе знайти стейкхолдерів та оцінити їх характер та рівень впливу.

Ну і звичайно важливо оцінити пряму чи неочевидну залученість в проєкт співробітників компанії, не лише членів команди, а й суміжних відділів. Наприклад, з боку бухгалтера систематично затримується заробітна плата? Він теж стейкхолдер, адже невчасні виплати можуть викликати обурення ключових учасників проєкту та спонукати їх до розгляду інших вакансій.

2. Аналіз зацікавлених сторін

Після того як стейкхолдерів знайдено, їх потрібно проаналізувати. На цьому етапі визначаються інтереси та цілі групи стейкхолдерів або окремих зацікавлених сторін, а також їх ймовірність та ступінь впливу на проєкт, ставлення до нього, можливі ризики.

Вивчіть як стейкхолдери взаємодіють один з одним та з компанією. Аналізуйте канали комунікації, взаємодію у рамках попередніх проєктів, випадки співробітництва всередині галузі. В процесі вивчення стейкхолдерів допоможуть питання:

• Хто сильніше за інших зацікавлений у досягненні поставлених цілей?
• У чому полягають інтереси зацікавленої особи?
• Дії яких осіб здатні перешкодити досягненню цілей?

3. Сегментація стейкхолдерів та формування списку

Всі дані, зібрані на попередніх етапах, структуруються в список у таблиці, яка зазвичай містить наступні стовпці:

• ПІБ чи найменування стейкхолдера;
• рід діяльності, посада чи роль у проєкті, задачі;
• ступінь відношення стейкхолдера до проєкту, виражений у цифрах від -5 до 5;
• рівень впливу стейкхолдера на проєкт чи роботу компанії за шкалою від 0 до 5.

Також додають іншу наявну інформацію, яка потім може стати у нагоді для управління стейкхолдерами.

Таблиця дозволяє візуалізувати дані та визначити пріоритетних для управління та взаємодії стейкхолдерів.

Юлія Власенко, PM, відповідає за ведення та успішну реалізацію проєкту, відношення до проєкту: 5; рівень впливу: 3;

Джон Сміт, замовник, отримує продукт, створений в рамках проєкту, відношення до проєкту: 3; рівень впливу: 2.

При проведенні аналізу, сегментації та пріоритезації стейкхолдерів використовуються допоміжні інструменти — таблиця інтересів (розширений варіант списку), карта зацікавлених сторін, матриця стейкхолдерів. Н ижче ми присвятили їм окремі розділи.

4. Складання стратегії взаємодії зі стейкхолдерами

Далі, коли проджект максимально знає стейкхолдерів, — найвідповідальніша робота — розробка індивідуальної стратегії взаємодії з кожною групою чи окремою особою. Вона дозволить оперативно виявляти та вирішувати проблеми, запобігати небажаним ситуаціям, відстежувати та коригувати залученість зацікавлених сторін. Дії з управління стейкхолдерами проєкту залежатимуть від ситуації, цілей, можливостей проджект-менеджера та психологічного портрета зацікавленої особи. Для кращого розуміння пропонуємо розібратися в принципі побудови плану впливу на стейкхолдера на прикладі.

Припустимо, до проєкту залучений Тeam Lead Designer. Він — один з ключових стейкхолдерів , спеціаліст своєї справи і має високий ступінь впливу. Однак, рівень його лояльності залишає бажати кращого. Фахівець не може знайти спільну мову з керівництвом, вважає, що його побажання залишаються без уваги і як тільки отримає вигідну пропозицію, покине проєкт разом із своєю командою, залишивши у колективі велику прогалину. Створюємо план дій:

• ціль: підвищити лояльність дизайнера;
• стратегія: показати, що він важливий для проєкту та топ-менеджменту;
• способи: вплинути на стейкхолдера через іншу не менш зацікавлену особу, наприклад керівника проєкту чи CEO компанії. Попросити останніх підкреслити значущість дизайнера в проєкті та дати йому більше свободи в прийнятті рішень.

Тактики впливу на стейкхолдерів межують із психологією. В залежності від типу учасників, можна використовувати наступні способи:

• повільне та послідовне формування потрібних умов в команді;
• розмова з незадоволеними стейкхолдерами про потреби, побажання та їх втілення;
• побудова довірчого спілкування і союзів;
• пошук компромісів та створення win-win альянсів, як короткочасних, пов’язаних спільною проблемою, так і тривалих, об’єднаних довкола спільних цінностей команди і проєкту;
• обґрунтування своїх пропозицій з посиланням на традиції, встановлені порядки, законодавчі, суспільні чи ділові норми;
• використання конкретних аргументів, доказів, логічних висновків задля відстоювання своєї позиції.

Матриця стейкхолдерів: що собою представляє та як її складати?

Матриця — це інструмент відображення рівня впливу, підтримки та інтересу стейкхолдерів до проєкту, який полегшує побудову тактики взаємодії із зацікавленими сторонами. Як правило, матриця складається на етапі аналізу стейкхолдерів. Для її створення використовують систему координат.

Матриця являє собою квадрат, поділений на чотири квадранти. На вертикальній осі вказується сила впливу стейкхолдера (вгорі — значний вплив, знизу — слабкий). По горизонталі — відношення стейкхолдера до проєкту від лояльного (справа) до негативного (зліва).

Детально розберемо кожен квадрант:

Перший (вгорі справа) — квадрант « життєвої сили » проєкту. У ньому вказуються сильні та впливові люди/організації з найвищим рівнем зацікавленості в успішних результатах роботи. Ці учасники найбільше цінуються в проєкті, з ними потрібно активно працювати, взаємодіяти та налагоджувати дружній зв’язок. У першому квадранті часто зазначаються керівники, безпосередньо проджект-менеджер, ключові співробітники.

Другий (внизу справа) — сюди додаються також союзники проєкту, які в нього вірять, однак не мають значного впливу. Це, наприклад, члени команди, що старанно виконують свою роботу, але їх легко замінити, чи «зовнішні» шанувальники продуктів компанії. Ці стейкхолдери — резерв для першого квадранту, вони потребують лояльності, регулярної взаємодії та подяки за підтримку.

Третій (вгорі зліва) — впливові « вороги » проєкту. Найчастіше це конкуренти, активісти, що виступають проти компанії, авторитетні медіапортали. Але потрапити до категорії « супротивників » може навіть ключовий співробітник, якщо він з якихось причин надумав заважати успішному веденню проєкту. Наприклад, « зливає » інформацію організаціям-конкурентам. Цю групу слід ретельно пропрацьовувати, регулярно контролювати та вибудовувати з нею грамотну комунікацію, адже учасники третього квадранту — основне джерело потенційних ризиків, що можуть негативно вплинути на проєкт.

Четвертий (внизу зліва) — квадрант, призначений для недоброзичливців — « диванних » хейтерів, скептиків, незадоволених співробітників. Вони не можуть значно зашкодити проєкту, однак бажано слідкувати за активністю цих стейкхолдерів та намагатись перевести у другий квадрант, при цьому не приділяючи занадто багато енергії на них.

Матриця корисна для коректної розстановки пріоритетів та визначення значимості стейкхолдерів для проєкту. Чим більш впливова особа та чим вищий її інтерес — тим більше сил варто приділяти для побудови продуктивних відносин.

При використанні матриці слід пам’ятати, що вплив та зацікавленість стейкхолдерів є змінними. Так, сторони з другого квадранту (лояльні, але мало що вирішують) можуть з часом набути великого впливу та потребувати вже іншої стратегії взаємодії. Тому матрицю стейкхолдерів потрібно регулярно переглядати, оцінювати її актуальність та оновлювати.

Таблиця інтересів та карта зацікавлених сторін: навіщо потрібні та що в себе включають?

Матриця стейкхолдерів — пріоритетний інструмент, який майже завжди використовується для роботи зі стейкхолдерами. Але також, при аналізі та розробці стратегії взаємодії, проджект-менеджери часто складають таблицю інтересів та карту зацікавлених сторін.

Таблиця інтересів являє собою розширену версію списку, в якому вказуються дані зацікавленої сторони, її ступінь впливу та відношення до проєкту. Ця інформація також присутня в таблиці інтересів, а також доповнена наступними полями:

• потреби/вимоги — що потрібно стейкхолдеру та яке це має для нього значення;
• очікування — яких результатів чекає зацікавлена сторона, на які дії та комунікації розраховує в межах проєкту, а також що очікується безпосередньо від стейкхолдера;
• рівень зацікавленості — до якого кола належить учасник — союзники, підтримка, нейтралітет, опоненти, супротивники;
• вплив компанії на стейкхолдера — високий, середній, низький;
• можливі проблеми — чи є стейкхолдер потенційним джерелом ризиків для проєкту, яких саме, як їх уникнути та що робити в разі виникнення;
• комунікації — варіанти спілкування зі стейкхолдерами. Наприклад із замовниками —щотижневі онлайн-зустрічі, з керівництвом — регулярні наради, із співробітниками — щоденна взаємодія, комунікація всередині команди;
• стратегія взаємодії — способи підвищення залученості, інтересу та лояльності стейкхолдера до проєкту. Наприклад, для команди це може бути шляхом введення бонусної системи та надання більшої свободи в діях.

Як і матриця стейкхолдерів, таблиця інтересів складається після етапу ідентифікації зацікавлених сторін. Вона допомагає детальніше вивчити стейкхолдерів та систематизувати інформацію про них, оперативно виявляти та вирішувати проблеми, попереджувати небажані ситуації, моніторити взаємодію та підвищувати залученість учасників.

Карта зацікавлених сторін — ще один інструмент візуалізації стейкхолдерів та їх взаємозв’язків. Він дозволяє визначити як лідер проєкту може впливати на його учасників.

В центрі stakeholder map розміщують лідера — проджект-менеджера чи найбільш значущу особу в проєкті. На відстані від нього в різних сферах додають об’єкти — зацікавлених сторін. Чим ближче до центру знаходиться стейкхолдер — тим вищий вплив на нього має лідер. Зокрема, на карті виділяють три зони:

1. Зона повноважень/відповідальності — особи, які безпосередньо підпорядковуються лідеру та діють згідно з його рішеннями. Зазвичай це співробітники, команда.
2. Зона прямого впливу — не є підлеглими лідера, але можуть тісно взаємодіяти з ним. Наприклад, працівники інших відділів, замовники. З ними легко домовитись за принципом взаємовигідного обміну.
3. Зона опосередкованого впливу — в цій області розміщуються ті, на кого лідер не має прямого впливу — топ-менеджмент, конкуренти, медіа, держструктури, інвестори та ін.

Початковий варіант карти може містити надто велику кількість зацікавлених сторін. Тому після її складання проводиться аналіз параметрів важливості стейкхолдерів і виключаються ті, взаємодія з якими особливо не впливає на проєкт. Важливість оцінюється за вже відомими нам факторами « ступінь підтримки/протидії » (від -5 до 5), « ступінь впливу » (від 0 до 5). Часто цифри фіксуються безпосередньо на карті.

Приклад карти зацікавлених сторін:

Підсумуємо

Стейкхолдери відчутно впливають на конкретний проєкт та компанію в цілому. Ідентифікація та аналіз важливих та не дуже важливих, але причетних до бізнесу сторін, дозволить чіткіше побачити соціальні зв’язки, приховані ризики та перспективи. Прописавши для себе цю часто складну екосистему, проджект-менеджер матиме на руках чіткий план майбутніх дій щодо впливу на «друзів» та «ворогів» в роботі, грамотне користування яким полегшить процес успішної реалізації проєктів та сприятиме загальному росту та розвитку бізнесу в майбутньому.

Діти і робота. Чи варто дітям працювати та коли починати

Промоутери, офіціанти, веб-дизайнери, репетитори… Де і як можуть заробляти підлітки на канікулах або навіть під час навчання? Згідно зі статтею 188 Кодексу законів про працю, на роботу можуть приймати дітей віком від 15 років за згодою одного із батьків або особи, яка його замінює.

Часто підлітки не “заморочуються” офіційним працевлаштуванням, а беруться за підробітки для того, щоб мати кишенькові гроші. Журналістка “Нової української школи” дізнавалася, які є можливості для молоді працювати і на що варто звертати увагу батькам.

ІСТОРІЇ ПІДЛІТКІВ

Саші Парамоновій з Києва 17 років. Перші гроші почала заробляти в 14-ть: допомагала мамі з резюме в HR-компанії. Через рік пішла навчатися кухарської справи до одного з ресторанів. Зараз дівчина працює кухарем в “City Zen” та шеф-кухарем у “Cooking hub”.

“Насправді, я просто захотіла самостійності. Власні гроші, які ти можеш витрачати на все, що заманеться, можеш просто тримати в кишені. Це ж так круто! Мені хотілось купувати всякі штуки, ходити з друзями кудись. На мою думку, на такі забаганки батьки не повинні давати гроші”.

Саша розповідає, що спочатку батьки не могли звикнути, що їхня 15-річна дитина вже працює в ресторані. Було багато сварок і непорозумінь. Навчання передусім – переконували вони доньку.

“Найцікавішим було те, що в 15 років я зрозуміла, що таке тяжка праця і як це – витратити за день 500+ гривень ні на що. Відтоді мої купівлі вимірювались у годинах роботи. У батьків я вже давно не прошу грошей на своє життя”.

Дівчина планує і далі займатися кухнею. Мріє про відкриття власного бізнесу. “Я б хотіла навчитись правильно керувати власним персоналом, щоб не було тих ситуацій, які пережила на собі”.

17-річна Даша Щербак із Запоріжжя взялася експериментувати із зачісками подруг 4 роки тому. Сміється: “У мене було всього дві зачіски – хвостик і гулька”. У кого було довге волосся – заплітала коси. Потім за символічну платню в 10-20 гривень тренувалася на моделях.

Зараз у дівчини на сторінці в Instagram викладені фотографії робіт – до зачісок додався візаж. Клієнтів вистачає. Гарячим періодом завжди були останні дзвоники і випускні вечори у школах. Бувало, що на місяць отримувала 8 тисяч гривень. “Мама сміється, що я заробляю більше, ніж вона, працюючи на державній службі”.

Даша взялася експериментувати із зачісками подруг 4 роки тому. Сміється: “У мене було всього дві зачіски – хвостик і гулька”. Фото: автор – NatashaFedorova, Depositphotos

Даша вже закінчила курси з візажу і збирається пройти ще одні. Хоча зізнається, що не планує займатися цією справою в майбутньому. Мріє стати журналістом. Однак погоджується, що вміння за плечима не носити. Добре, що є запасний варіант.

17-річний Рома Семенець із Києва заробив свої перші 250 гривень два роки тому: продав куплену на секонд-хенді футболку в інтернеті. Розповідає, що спочатку йому цікаво було знаходити брендові речі, які вже були у вжитку, для себе. Траплялося підшукати майже новий фірмовий одяг. Згодом зрозумів, які речі користуються більшим попитом і вже шукав їх цілеспрямовано.

“Спочатку важко було зранку прокидатися і йти до магазинів, проте згодом звик. Найприємніший момент для мене – відчуття, коли виходжу з відділення Нової пошти з накладною, розуміючи, що щось заробив”.

Сьогодні його сторінки в соцмережах нараховують загалом 9 тисяч підписників. Однак, зізнається: це лише підзаробіток на певний період. У майбутньому хоче стати професійним футболістом. А ще – вивчити мови програмування і оволодіти основами бізнесу.

КОЛИ, ЯК І ДЕ ШУКАТИ РОБОТУ

Дмитро Ісаєв, кандидат біологічних наук, провідний науковий співробітник інституту фізіології ім. Богомольця, каже, що діти зараз дорослішають трохи пізніше. Науковець радить батькам звертати увагу, чи відповідальна дитина, чи може виконувати певні доручення.

“Якщо батьки бачать, що дитина залюбки вигулює собаку, чи доглядає за кімнатними рослинами, чи готує їсти – тобто робить щось сама, це означає, що якусь елементарну роботу дитині можна доручати”.

Батькам важливо помічати, чим діти цікавляться. І те, що цікаво, треба розвивати. “Ми не повинні втілювати свої мрії в дітях, а допомагати і підтримувати дітей у реалізації їхніх”.

Не буває, коли нічого не цікавить, каже Дмитро Ісаєв. “Навіть якщо ви бачите, що дитина сидить і грає в якусь гру в телефоні. Ви одразу скажете: мій син, чи донька більше нічого не хоче робити… Сядьте поруч, поцікавтеся, що це за гра, пограйте разом. Не потрібно змушувати дітей робити те, що ви робили в дитинстві. Шукайте підказки в них самих. Зацікавтесь тим, що цікаво дітям. Це їхнє життя, і ми хочемо їм допомогти прожити щасливо”.

Дітям потрібно дати можливість пробувати і прийняти той факт, що будуть помилки і розчарування. “Тикання будуть завжди. Але без них здобути власний досвід неможливо. Освіта чи знання щастя не дають. Це засоби пізнання світу. Щастя дає можливість займатися тим, що подобається”.

Провідний експерт ринку праці, засновник рекрутингової агенції “Борщ” Сергій Марченко переконаний: якщо просити в батьків допомогу з працевлаштуванням, то згодом, якщо щось піде не так, будуть винні батьки.

“Я б радив знаходити можливість самим. Діти-підлітки 14-16 років вміють користуватися Google краще, ніж я. І вакансій для підлітків дуже багато – у сфері обслуговування, у торгівлі. Зараз є багато способів заробити в інтернеті. Я знаю приклади, коли діти 14-16 років, розбираючись в елементарному веб-дизайні, на біржах для замовників з Китаю, Індії за 10-20 доларів виконують прості замовлення”.

Важливо, щоб діти розуміли ціну грошей. “Коли ваш син чи донька розуміє, що це не просто абстрактні 100 гривень, а 2 години роботи, то він чи вона будуть інакше їх витрачати”, – каже Сергій Марченко.

Молодь не має досвіду найму. Щоб вони зрозуміли, що претендувати на зарплатню в кілька сотень доларів без належних умінь, навичок і кваліфікації зарано, юним шукачам роботи мають десять разів відмовити. Тому відмови теж корисні для досвіду.

Сергій Марченко каже, що теперішня молодь стала розкутішою. “Вони не соромляться своїх бажань і намірів. Інколи те, що вони хочуть, може когось шокувати. Раніше, наприклад, хтось прийшов на співбесіду, почув, яка буде заробітна платня і просто не зателефонував пізніше. А зараз, почувши про розмір зарплатні, прямо в очі кажуть: “Та ні. Це так мало грошей”.

Роботодавці дедалі більше почали звертати увагу на наявність у працівників soft skills (сукупність продуктивних рис особистості, які характеризують відносини в середовищі. Ці навички можуть містити у своєму складі комунікативні здібності, мовні навички, особисті звички, когнітивне або емоційне співпереживання, управління часом, колективну роботу та риси лідерства). А гнучкі навички, за словами експертів, можна здобути лише на практиці.

Необов’язково одразу шукати гроші, коли йдеться про можливості попрацювати. Є багато опцій бути волонтером – спробувати свої сили в теле-, радіо-, онлайн-редакції; лікарні чи хоспісі; благодійному фонді.

“Це не маячня і не втрата часу, а здобуття досвіду. Плюс – зв’язки, вміння комунікувати, долати труднощі. Усе це і дає в майбутньому soft skills”, – каже Дмитро Ісаєв.

ЛАЙФХАКИ

Сергій Марченко каже, що під час відбору кандидатів на певні посади завжди запитує, коли ті почали працювати.

“Зазвичай, якщо в мене є два кандидати – один почав працювати після вишу, а другий ще в школі, – то я віддам перевагу другому кандидату. Навіть не за рівних умов.

Досвід на початках не грає ролі, а от готовність працювати і працелюбство цінує кожен роботодавець. Тому для майбутньої кар’єри, це дуже круто”.

Важливо, щоб діти розуміли ціну грошей. “Коли ваш син чи донька розуміє, що це не просто абстрактні 100 гривень, а 2 години роботи, то він чи вона будуть інакше їх витрачати”. Фото: автор – Nomadsoul1, Depositphotos

Експерт з ринку праці радить молоді чимраніше шукати роботу. Адже тоді швидше можна знайти саме ту, яка буде подобатися. “Де завгодно, як завгодно, але пробуйте і починайте. Дуже часто в молодих спеціалістів є таке: я дуже хочу працювати на цій роботі. Потім він пробує, працює тиждень і розуміє, що він тут працювати не хоче, це не для нього”.

А батькам Сергій Марченко рекомендує давати дітям більшу свободу вибору. “Дайте їм можливість досягати самостійно. Допомагати дітям треба, але якщо ви дасте їм свободу, то потім вони будуть вам вдячні. Хай від вас буде підтримка, хай вони знають, що на вас завжди можна покластися, звернутися за порадою, але хай вони роблять усе самі”.

Ще одна рекомендація батькам – поставитися уважно до майбутніх потенційних роботодавців.

“Варто перевірити репутацію фірми, організації, компанії, де буде працювати ваша дитина. Чи можна їй довіряти, чи зможе дитина робити той обсяг роботи, який зазначений у службових обов’язках”, – радить Дмитро Ісаєв.

Також своїми лайфхаками поділилися Саша, Даша і Рома.

Саша Парамонова: “Завжди підтримуй на роботі однакові й рівні стосунки з кожним. Робота роботою, а особисте життя має лишатися поза нею. Це допоможе уникнути конфліктів у майбутньому”.

Даша Щербак: “Не бійся проявляти ініціативу. Доки будеш сумніватися, твоє місце займе інший. Не йди по головам. Вчися працювати в команді з різними людьми”.

Рома Семенець: “Потрібно намагатися спробувати все, аби знайти те, що варте ваших уваги і часу”.

Ольга Головіна, “Нова українська школа”

Титульне фото: автор – TarasMalyarevich, Depositphotos