Як створити основу для фінансового управління компанією

Щоб створити систему бюджетування, управлінського обліку, розпочати доведеться з побудови фінансової структури компанії. Зробити це можна, перетворивши ланки існуючої у будь-якій компанії організаційної структури на центри фінансової відповідальності.

Що таке фінансова структура підприємства?

Перш ніж докладно розповісти про те, як збудувати фінансову структуру компанії, варто розібратися з визначеннями. Щодо терміну «фінансова структура» є певний казус. Справа в тому, що фінансова структура – це результат структурування підприємства та інформації про нього зовсім не за ознакою фінансових потоків, як це нерідко затверджується у підручниках, а залежно від характеру фінансової відповідальності того чи іншого підрозділу.

Відповідно, підрозділи у фінансовій структурі значною мірою збігаються зі знайомими всіма організаційними ланками і називаються Центрами фінансової відповідальності (ЦФО).

5 типів ЦФО (центрів фінансової відповідальності)

Залежно від того, що саме з фінансової точки зору несе підприємству той чи інший центр і за що саме він відповідає, виділяється п'ять основних типів ЦФО:

• центри витрат (ЦЗ) - підрозділи, які для виконання своїх функціональних обов'язків споживають різні ресурси та таким чином впливають на витрати. Відповідно, вони відповідають за їхню величину. Прикладом Центрів витрат є різноманітні виробничі підрозділи та функціональні служби (цех, склад, бухгалтерія, реклама, охорона);
  
• центри доходу (ЦД) - відповідають за дохід, який вони приносять фірмі під час своєї діяльності. Щоб нести відповідальність за дохід, підрозділ повинен мати можливість впливати на його рівень. Тому центром доходу може бути підрозділ компанії, що займається реалізацією готової продукції, товарів та послуг (відділ продажу, склад, магазин, оптова база, мережа агентів тощо);
  
• центри маржинального доходу (ЦМД) - несуть відповідальність за величину одержуваного маржинального доходу (інші назви - маржинальний прибуток, брутто прибуток, чистий дохід, націнка). Створюються на тих підприємствах, де є досить складні за своєю структурою та, головне, діяльності підрозділи, які є, по суті, бізнес-напрямками. Такі підрозділи здійснюють не одне виробництво (як центри витрат) та не одну торгівлю (як центри доходу), а повний або майже повний цикл виробництва та реалізації продукції певної номенклатури. Вони контролюють доходи та витрати свого спрямування та можуть відповідати за ефективність своєї діяльності в цілому. Мірою ефективності служать не доходи і витрати напрями кожні окремо, а різниця з-поміж них;
  
• центри прибутку (ЦП) - Відповідають перед керівництвом за суму отриманого прибутку. Вони, як і центри маржинального доходу, контролюють і дохідний, і видатковий бік своєї діяльності. Але йдеться вже про доходи та витрати не окремого спрямування, а всього підприємства загалом. Відповідно, центром прибутку виступає самостійне підприємство — як взяте окремо, так і у складі багаторівневої структури, наприклад, холдингу.
  
• центри інвестицій (ЦІ) - Вершина всієї фінансової структури.Вони мають право керувати не тільки оборотним капіталом, іншими словами відповідати за обсяг заробленого прибутку, але й необоротними активами (основними засобами та нематеріальними активами), наприклад побудувати новий цех, поміняти застаріле обладнання, придбати нове програмне забезпечення, а у великих масштабах -купити або продати бізнес. Центр інвестицій зобов'язаний забезпечити ефективне використання інвестицій, отже, відповідає за рентабельність всіх активів підприємства. Під інвестиціями у разі розуміється не сукупність проектів довгострокових вкладень, а весь інвестований у підприємство капітал. Центр інвестицій - це, як правило, підприємство або самостійне, або у складі холдингу. Однак на практиці центром інвестицій може бути і підрозділ у складі підприємства, наприклад регіональна філія, яка сама визначає, яким складом основних засобів він збирається оперувати, виконуючи свою господарську діяльність.

Центри відповідальності потрібні насамперед не економістам, а менеджерам, управлінцям.

Давайте подивимося, як це працює, тим більше, що для функціонування фінансової структури потрібен ще один інструмент — бюджет. Справа в тому, що фінансова відповідальність ЦФО реалізується через виконання бюджетів таким чином:

• кожен ЦФО веде свою діяльність відповідно до бюджету доходів та (або) видатків, запланованих на поточний період;
  
• основне завдання ЦФО – виконання встановлених бюджетом показників.

Якщо не буде бюджету та закріплених у ньому кількісних значень показників діяльності кожного ЦФО, їхня фінансова відповідальність перетвориться на фікцію.І навпаки, незрозуміло, хто має відповідати за виконання бюджетів, якщо немає центрів фінансової відповідальності, та й не зрозуміло, які операційні бюджети мають бути створені в компанії.

Виділення центрів фінансової відповідальності

Незважаючи на те, що іноді терміни «ЦФО» та «підрозділ» у різних джерелах використовуються як синоніми, це не завжди те саме. Можливі три варіанти утворення ЦФО із підрозділів:

Центр фінансової відповідальності утворюється із окремого підрозділу тоді, коли функціонал підрозділу самостійний і достатній встановлення єдиної відповідальності як у виконання функції, і її фінансовий результат. У цьому випадку для вирішення завдань, що стоять перед підрозділом, не потрібно ні його доповнення, ні розширення в рамках фінансової структури.

Так, відділ маркетингу здійснює всю діяльність на підприємстві з ринкових досліджень і він стає ЦФО витрат (ЦЗ) «Маркетинг», що відповідає за рівень витрат за свою діяльність.

Аналогічно може виступати в ролі одного ЦФО будь-який підрозділ підприємства, що виконує свою функцію і самостійно управляє групою витрат або доходів.

Підрозділ фінансової структури створюється за рахунок об'єднання кількох підрозділів у таких випадках.

• По-перше, коли є кілька підрозділів з однотипними видами доходів та/або витрат. Їх доречно поєднати в загальний ЦФО для зручності управління такою групою. Наприклад, бухгалтерія, фінансовий відділ, каса об'єднуються у ЦЗ «Фінанси». Відмова від об'єднання загрожує небажаними наслідками.Так, відсутність зв'язку між валютним відділом та касою банку призводить до того, що клієнт не може отримати обмінену валюту потрібними купюрами.
• По-друге, об'єднання підрозділів однією ЦФО виправдано, якщо є кілька підрозділів, виконують взаємозалежний комплекс работ. Наприклад, відділи головного енергетика, механіка, метрології, які здійснюють комплексне обслуговування виробництва. Їх також логічно об'єднати в один ЦЗ «Інфраструктура». У цьому випадку, якщо використовувати різні центри відповідальності, можна прийти до того, що механіки працюватимуть добре, а електрики погано. До того ж, неминучі втрати часу через неузгодженість термінів проведення робіт.
• По-третє, є кілька підрозділів, об'єднаних технологічним ланцюжком - результати праці одного є вихідним матеріалом для наступного тощо. буд. Наприклад, заготівельний цех, обробний цех і складальний цех, причому готова продукція з'являється лише з останнього — напівфабрикати відсутні. Для цих підрозділів має значення лише кінцевий результат, і якщо його не буде отримано у зазначений термін, наявність проміжного результату стану справ не врятує. Тому таку групу теж логічно звести до одного ЦЗ «Виробництво» з метою об'єднання процесу та відповідальності за отримання готової продукції в одному центрі. У той же час наявність придатних для реалізації напівфабрикатів є сигналом до формування кількох ЦФО, навіть якщо ці напівфабрикати досі не реалізовувалися окремо.
• Зрештою, по-четверте, об'єднання підрозділів одному ЦФО виправдано, якщо є кілька структурних одиниць, здійснюють різні функції, але одержують загальний кінцевий результат лише одному з них. Наприклад: відділ продажів, відділ маркетингу та відділ реклами. Усі три відділи забезпечують отримання доходу (кожен — власними коштами), що формується у відділі продажу. Тут має сенс об'єднати три відділи в один ЦД «Комерція», щоб усі важелі впливу та отримання доходу перебували у єдиному віданні. Це чудовий спосіб запобігання дебатам про те, хто не вміє продавати, а хто дає непридатну рекламу.

ЦФО утворюється шляхом виділення з одного підрозділу двох (або більше) частин, кожна з яких набуває статусу окремого центру фінансової відповідальності. Це виправдано у тих випадках, коли є підрозділ, який у силу своєї специфіки виконує роботу для кількох структурних одиниць компанії.

Наприклад, є відділ продажів, у якому кожен із менеджерів спеціалізується на реалізації окремого продукту чи групи продуктів, наприклад «А». У сукупності такий відділ продажу забезпечує реалізацію всього асортименту підприємства. Але якщо в оргструктурі є підрозділ, що відповідає повністю за конкретний продукт (або продуктову групу, або напрямок бізнесу), то частина відділу продажів, що займається реалізацією цього продукту, стає окремим ЦФЗ доходу продуктів «А» у відповідному напрямі бізнесу.

Інший приклад. Бухгалтерія поділена за принципом: бухгалтери, які обслуговують виробництво; бухгалтери, які обслуговують торгівлю; бухгалтери, які ведуть облік загальногосподарських витрат.У фінансовій структурі з'явиться три ЦФО: ЦЗ "Бухгалтерія виробництва", ЦЗ "Бухгалтерія продажів", ЦЗ "Бухгалтерія загальна". І ще варіант. Цех бере участь у виробництві всієї номенклатури продукції підприємства, виконуючи у своїй певну групу технологічних операцій, наприклад гальванічну обробку. Якщо, як у першому прикладі, є розподіл за напрямами, то з такого цеху виділяться кілька ЦЗ - "Гальваніка А", "Гальваніка Б" і т.д.

Побудова фінансової структури

При створенні фінансової структури відштовхуватися варто від організаційної структури компанії, яку належить перетворити наступним чином:

• по-перше - кожен підрозділ «діагностується» за критерієм фінансової відповідальності, тобто за видом фінансового показника (дохід, витрата, маржинальний дохід, прибуток, рентабельність), які вони здатні контролювати, та їм надається статус відповідного ЦФО;
  
• по-друге - фінансова структура вибудовується з ЦФО, які, подібно до підрозділів в оргструктурі, ув'язуються в певну ієрархію.

Підпорядкованість центрів визначається послідовності, зворотної тієї, якою описувалися типи центрів фінансової відповідальності: не «від простого до складного», а «від складного до простого».

Найвищий рівень – центр інвестицій. Це або підприємство, або головна компанія багаторівневої корпорації. До нього входять усі інші центри.

Другий рівень – це центр прибутку. Якщо йдеться не про холдинг, то підприємство стає центром прибутку самому собі.

Якщо ж ми маємо кілька підприємств, які входять до груп, то кожне з них є центром прибутку.

Ідемо далі.Кожен центр прибутку повинен мати свої центри доходу і центри витрат або включати центри маржинального доходу - третій рівень.

У тому випадку, якщо на третьому рівні є ЦМД, наступний - четвертий рівень - займають ЦД, що входять до нього, і ЦЗ.

Самі центри доходу можуть мати внутрішню ієрархію (п'ятий рівень), наприклад, центр доходу «Комерція» має два підлеглих ЦФО доходу: ЦФО продажів регіону «А» і ЦФО продажів регіону «Б». Аналогічну вкладеність можуть і центри витрат. Наприклад, ЦФО витрат «Виробництво» може включати ЦФО витрат «Ливарний» і ЦФО витрат «Механічний».

До загальнофірмових відносяться ті підрозділи (ЦФО), які надають різноманітні послуги одночасно кільком ЦМД (бухгалтерія, відділ кадрів, логістика, охорона і т. д.) і відповідають за вартість цих послуг. Наприклад, загальнофірмовий центр витрат «Адміністративний» може включати ЦФО витрат «Облік», «Безпека», «АСУ», «АХО» тощо.

Бібліотека /

Фінансова структура найчастіше накладається на організаційну структуру підприємства. Але в ній створюються чотири центри фінансової відповідальності за напрямками бізнесу. Після того як прийнято рішення про розвиток напрямків, створюються відповідні підрозділи.

Типи центрів фінансової ответственности

Центр фінансової відповідальності - структурний підрозділ, або його частина, яка виконує певні господарські операції. У його рамках оцінюється та контролюється робота менеджерів (керівників).

Центри фінансової відповідальності називають по-різному: центри фінансового обліку, центри прибутку.Але, незалежно від прийнятої в компанії назви, їхня сутність - у переліку господарських операцій, ступеня фінансової незалежності, відділенні від інших в обліку, плануванні, отриманні результату.

• Центри інвестицій – верхній рівень фінансової структури. Вони управляють як оборотним капіталом, а й необоротними активами (основними засобами), зокрема інвестиціями.
• Центри прибутку. Величина прибутку - доходи та витрати не одного напряму, а всього підприємства в цілому. Якщо йдеться про одне підприємство, то цих центрах система фінансової відповідальності закінчується.
• Центри маржинального прибутку. Відповідають за ефективність діяльності, контролюючи доходну та видаткову частину свого напряму в плані покриття прямих витрат, пов'язаних з діяльністю напряму (бізнес-напрямок). Це відокремлена виробнича одиниця, яка має і витрати, і собівартість. У принципі, комерційний директор, під керівництвом якого є виробництво, є керівником центру маржинального доходу. Виробник сам по собі – це кістковий центр, який може входити до маржинального центру. Те саме стосується і відділу продажу.
• Центри прибутку. Відповідають за доходну частину бюджету: реалізацію готової продукції, товарів та послуг, тобто виручку (відділ продажу, оптова база, мережа). Наприклад, у відділах продажу не звертають увагу на собівартість товару, а працюють у межах даних ним регламентів. І керівника підрозділу не цікавить, як сформувалася вартість товару, його собівартість, маржинальність бізнесу, якої суми можна поступитися. Його завдання - обсяг доходів та знижок.
• Центри витрат. Вони лише споживають ресурси. Це виробничі підрозділи та функціональні служби (цех, склад, бухгалтерія, реклама та маркетинг, охорона).Є нижнім рівнем ЦФО, який найчастіше фігурує у явному вигляді в операційній діяльності (накладні витрати та загальногосподарські результати).

Центри фінансової відповідальності потрібно структурувати в рамках розділів звіту про прибутки та збитки (зараз у бухгалтерському обліку називається звітом про фінансові результати).

Правила побудови ієрархії центрів фінансової ответственности

Функції ЦФО залежить від підпорядкованості. Наприклад, працюючи з новою організаційною структурою, ви з'ясовуєте, що вона має доходи і витрати. І ви повинні перевіряти ще раз організаційну структуру з точки зору підпорядкованості. Якщо керівник підрозділу відповідає лише витрати, у його управлінні може бути відділу, відповідального за доход. Або цей підрозділ має відноситися до іншої частини фінансової структури та забезпечуватися в організаційній структурі матричним підпорядкуванням (коли один керівник підпорядковується двом іншим - за функціоналом та організаційною структурою).

Таким чином, необхідність побудови матричної організаційної структури випливає з фінансового бізнесу. Зазвичай вважається, що є три рівні ЦФО, фінансисти у розмовах часто використовують термін «ЦФО першого, другого рівня».

Як розробити бюджетну/фінансову структуру

• Визначте, яка організаційна структура вашої компанії.
• Визначте центри фінансової відповідальності (ЦФО).
• Порівняйте відповідність фінансової та організаційної структур.
• Сформуйте Положення про бюджетну фінансову структуру.
• Сформуйте ЦФО: із одного підрозділів, шляхом об'єднання кількох підрозділів чи шляхом виділення з одного підрозділу кількох ЦФО.
• Розподіліть організаційні ланки по ЦФО.
• Сформуйте фінансову структуру.
• Визначте співробітників, які відповідають за ЦФО.

У результаті структура ЦФО може бути або меншою, або більшою за всю оргструктуру. Це залежить від того, як подрібнити підрозділи.

Як побудувати бюджет компанії

Система бюджетування залежить від виду бізнесу, організаційної структури, і навіть розміру підприємства. Склад та структура зведеного бюджету, технологія бюджетного процесу визначається галузевими особливостями діяльності.

Структура бюджетів та вибір бюджетних показників визначається набором факторів:

• Номенклатура витрат, статті витрат.
• Тривалість та унікальність процесів.
• Стадії узгодження проекту.
• Необхідність складання кошторисів.
• Специфіка клієнтської бази.
• Особливості технологічного процесу.
• холдингу структури.
• Галузева нормативна база.
• Нормативна основа організації.

Фінансовий керівник компанії самостійно неспроможна створювати ці рівні, але може забезпечити умови їхнього існування: вид діяльності організації заданий спочатку, а обмеження треба виявити - а то й запланувати у бюджетному процесі обмеження виробничих потужностей, у якийсь момент бюджет стане недостовірним.

Також важливо, хто визначає рух організації наперед. Наприклад, якщо фінансовий директор є членом ради директорів, його вплив на розвиток та прогнозування видів діяльності компанії високо. Саме він пояснює решті членів ради директорів, працюватиме ідея чи ні. У таких механізмах роботи вищих органів організації, що включають стратегічні сесії, брейншторми, роботу з консультантами, створення проектів з організаційного розвитку та розвитку стратегії підприємства, обов'язково має брати участь людина із фінансово-економічного спрямування.Тільки він оцінить релевантність бажань можливостям підприємства та вартість шляху від стану as is до ситуації to be.

Схема бюджетів підприємства

Нижче представлено класичну схему бюджетів - їх можна брати все або комбінувати. Найкраще звести в одну таблицю. Три форми з розділу «Фінансовий бюджет» (Бюджет доходів та видатків (БДР), Бюджет руху коштів (БДДС), Бюджет балансового листа (ББЛ)) – це так званий майстер бюджет (управлінський бюджет). При цьому фінансовий та інвестиційні бюджети не належать до операційної діяльності у звіті про рух коштів.

Операційний бюджет

• Бюджету продажу.
• Бюджет запасів готової продукції.
• Бюджету виробництва.
• Бюджет незавершеного виробництва.
• Бюджет запасів сировини та матеріалів.
• Бюджет закупівлі.
• Бюджет прямих матеріальних витрат.
• Бюджет витрат на оснащення, інструмент тару.
• Бюджет витрат за оплату труда.
• Бюджет витрат за енергоресурси.
• Бюджет загальновиробничих видатків.
• Бюджет позавиробничих видатків.
• Бюджет витрат за статтями калькуляції.
• Бюджет витрат за видами витрат.
• Бюджет податків та зборів.
• Бюджет соціальних видатків.
• Бюджет доходів та витрат з операційної діяльності.
• Бюджет дебіторської заборгованості.
• Бюджет кредиторської заборгованості.

Інвестиційний бюджет

• Бюджет капітальних вкладень та інвестицій.
• Бюджет реалізації необоротних активів.
• Бюджет пайових інвестицій.
• Бюджет інвестиційних надходжень.
• Бюджет інвестиційних виплат

Фінансовий бюджет

• БДР.
• БДСС.
• ББЛ.
• Бюджет кредитів та позик.
• Бюджету руху власного капіталу.
• Бюджет руху власних акций.
• Бюджет виданих позик.
• Бюджет короткострокових фінансових вливань.

Читайте також

Фінансова структура компанії

Що таке фінансова структура, які типи центрів фінансової відповідальності є і як побудувати корпоративний бюджет.

Фінансова структура - це організація центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Вона визначає їх підпорядкованість, повноваження, відповідальність та призначена для управління вартістю діяльності підприємства. Фінансова структура найчастіше накладається на організаційну структуру підприємства. Але в ній створюються чотири центри фінансової відповідальності за напрямками бізнесу. Після того як прийнято рішення про розвиток напрямків, створюються відповідні підрозділи. - Типи центрів фінансової відповідальності - Правила побудови ієрархії центрів фінансової відповідальності - Як розробити бюджетну/фінансову структуру - Як побудувати бюджет компанії - Схема бюджетів підприємства

Типи центрів фінансової ответственности

1. Центри інвестицій - Верхній рівень фінансової структури. Вони управляють як оборотним капіталом, а й необоротними активами (основними засобами), зокрема інвестиціями.
2. Центри прибутку. Величина прибутку - доходи та витрати не одного напряму, а всього підприємства в цілому. Якщо йдеться про одне підприємство, то цих центрах система фінансової відповідальності закінчується.
3. Центри маржинального прибутку. Відповідають за ефективність діяльності, контролюючи доходну та видаткову частину свого напряму в плані покриття прямих витрат, пов'язаних з діяльністю напряму (бізнес-напрямок). Це відокремлена виробнича одиниця, яка має і витрати, і собівартість. У принципі, комерційний директор, під керівництвом якого є виробництво, є керівником центру маржинального доходу.Виробник сам по собі — це кістковий центр, який може входити до маржинального центру.
4. Центри прибутку. Відповідають за доходну частину бюджету: реалізацію готової продукції, товарів та послуг, тобто виручку (відділ продажів, оптова база, мережа). Наприклад, у відділах продажів не звертають увагу на собівартість товару, а працюють у рамках даних ним регламентів. не цікавить, як сформувалася вартість товару, його собівартість, маржинальність бізнесу, якої суми можна поступитися. знижок.
5. Центри витрат. Вони тільки споживають ресурси. Це виробничі підрозділи та функціональні служби (цех, склад, бухгалтерія, реклама та маркетинг, охорона).

Центри фінансової відповідальності потрібно структурувати в рамках розділів звіту про прибутки та збитки (зараз у бухгалтерському обліку називається звітом про фінансові результати).

Отримайте безкоштовно книгу видавництва Руської Школи Управління
"Секрети управління фінансовими потоками" у зручному форматі EPUB.
Автор - Лариса Плотницька, консультант з управління фінансами, викладач програми MBA.

Правила побудови ієрархії центрів фінансової ответственности

Функції ЦФО залежать від підпорядкованості. Наприклад, працюючи з новою організаційною структурою, ви з'ясовуєте, що в неї є доходи і витрати. відділу, що відповідає за дохід.Або цей підрозділ має відноситися до іншої частини фінансової структури та забезпечуватися в організаційній структурі матричним підпорядкуванням (коли один керівник підпорядковується двом іншим - за функціоналом та організаційною структурою).

Таким чином, необхідність побудови матричної організаційної структури випливає з фінансового бізнесу. Зазвичай вважається, що є три рівні ЦФО, фінансисти у розмовах часто використовують термін «ЦФО першого, другого рівня».

Фінансова структура компанії

На малюнку видно, як структуровано фінанси компанії. Потрібно визначити, які відділи до якоїсь лінійки належать, після цього переоцінити організаційну структуру — чи правильно вона вибудована.

• Центри витрат відповідають лише за виробничі витрати у своїй діяльності.
• Центрами витрат можуть бути різні виробничі підрозділи та функціональні служби (бухгалтерія, реклама, охорона), у чиї завдання не входить одержання доходу.
• Центри витрат визначають видаткову частину бюджету підприємства.
• Вони можуть мати кілька рівнів вкладеності, але їх вкладення повинні бути лише центрами витрат.

Як розробити бюджетну/фінансову структуру

1. Визначте, яка організаційна структура вашої компанії.
2. Визначте центри фінансової відповідальності (ЦФО).
3. Порівняйте відповідність фінансової та організаційної структур.
4. Сформуйте Положення про бюджетну фінансову структуру.
5. Сформуйте ЦФО: із одного підрозділів, шляхом об'єднання кількох підрозділів чи шляхом виділення з одного підрозділу кількох ЦФО.
6. Розподіліть організаційні ланки по ЦФО.
7. Сформуйте фінансову структуру.
8. Визначте співробітників, які відповідають за ЦФО.

У результаті структура ЦФО може бути або меншою, або більшою за всю оргструктуру.Це залежить від того, як подрібнити підрозділи.

Як побудувати бюджет компанії

Система бюджетування залежить від виду бізнесу, організаційної структури, і навіть розміру підприємства. Склад та структура зведеного бюджету, технологія бюджетного процесу визначається галузевими особливостями діяльності.

• Номенклатура витрат, статті витрат.
• Тривалість та унікальність процесів.
• Стадії узгодження проекту.
• Необхідність складання кошторисів.
• Специфіка клієнтської бази.
• Особливості технологічного процесу.
• холдингу структури.
• Галузева нормативна база.
• Нормативна основа організації.

Обмеження - Вид діяльності - Стратегічні цілі

Інформаційні потреби менеджменту - Система управління та розмір підприємства

Фінансовий керівник компанії самостійно не може створювати ці рівні, але може забезпечити умови для їх існування: вид діяльності організації заданий спочатку, а обмеження потрібно виявити — якщо не запланувати в бюджетному процесі обмеження виробничих потужностей, в якийсь момент бюджет стане недостовірним.

Також важливо, хто визначає рух організації наперед. Наприклад, якщо фінансовий директор є членом ради директорів, його вплив на розвиток та прогнозування видів діяльності компанії високо. Саме він пояснює решті членів ради директорів, працюватиме ідея чи ні. У таких механізмах роботи вищих органів організації, що включають стратегічні сесії, брейншторми, роботу з консультантами, створення проектів з організаційного розвитку та розвитку стратегії підприємства, обов'язково має брати участь людина із фінансово-економічного спрямування.Тільки він оцінить релевантність бажань можливостям підприємства та вартість шляху від стану as is до ситуації to be.

Подробиці та реєстрація

Схема бюджетів підприємства

Нижче представлено класичну схему бюджетів — їх можна брати все або комбінувати. Найкраще звести в одну таблицю. Три форми розділу «Фінансовий бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — це так званий майстер бюджет (управлінський бюджет). При цьому фінансовий та інвестиційні бюджети не належать до операційної діяльності у звіті про рух коштів.

Операційний бюджет

• Бюджету продажу.
• Бюджет запасів готової продукції.
• Бюджету виробництва.
• Бюджет незавершеного виробництва.
• Бюджет запасів сировини та матеріалів.
• Бюджет закупівлі.
• Бюджет прямих матеріальних витрат.
• Бюджет витрат на оснащення, інструмент тару.
• Бюджет витрат за оплату труда.
• Бюджет витрат за енергоресурси.
• Бюджет загальновиробничих видатків.
• Бюджет позавиробничих видатків.
• Бюджет витрат за статтями калькуляції.
• Бюджет витрат за видами витрат.
• Бюджет податків та зборів.
• Бюджет соціальних видатків.
• Бюджет доходів та витрат з операційної діяльності.
• Бюджет дебіторської заборгованості.
• Бюджет кредиторської заборгованості.

Інвестиційний бюджет

• Бюджет капітальних вкладень та інвестицій.
• Бюджет реалізації необоротних активів.
• Бюджет пайових інвестицій.
• Бюджет інвестиційних надходжень.
• Бюджет інвестиційних виплат

Фінансовий бюджет

• БДР.
• БДСС.
• ББЛ.
• Бюджет кредитів та позик.
• Бюджету руху власного капіталу.
• Бюджет руху власних акций.
• Бюджет виданих позик.
• Бюджет короткострокових фінансових вливань.

Матеріал підготовлений на основі практичного курсу Алли Подільської, консультанта у сфері організації фінансово-економічних функцій та оптимізації бізнес-процесів.

Світлана Щербак Автор медіа РШУ