Управління проектами: з якими проблемами стикаються фахівці-початківці і як швидше розвиватися в професії

Попит на фахівців з управління проектами лише зростає: 25 мільйонів нових професіоналів знадобиться світовій економіці до 2030 року. При цьому не всі мають чітке розуміння, що є цією сферою, — це підтверджує директор з консалтингу рішень компанії Mercaux Аліна Голава, яка більше 12 років працює в галузі управління проектами, включаючи солідний міжнародний досвід.

У статті Аліна постаралася зібрати базову систему координат, на яку можна спертися тим, хто придивляється до сфери управління проектами: кому підходить така професія, яких поширених помилок припускаються проджект-менеджери-початківці і що відрізняє досвідченого менеджера проектів. Вийшов великий практичний матеріал.

Аліна Голава

Solution Consulting Director (управління presale-процесами)
в компанії Mercaux

Глобальний ринок проджект-менеджменту чекає на вихід 2,3 мільйона нових фахівців щороку

Згідно з останнім дослідженням, яке консалтингова компанія Anderson Economic Group (AEG) провела на замовлення Project Management Institute (PMI), до 2030 року світовій економіці знадобиться 25 мільйонів нових фахівців з управління проектами → 2,3 мільйона людей щорічно.

Project Management Institute (PMI, Інститут управління проектами) — провідна всесвітня організація з управління проектами, яка розробила та регулярно оновлює галузевий стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge).Фахівці, які пройшли сертифікацію PMI - Project Management Professional (PMP), отримують додаткову перевагу при працевлаштуванні по всьому світу. Щоправда, для росіян із 2022 року доступ до цієї сертифікації став скрутним.

Нестача фахівців підтверджується і кількістю відкритих вакансій: наприклад, на момент виходу матеріалу на hh.ru розміщено понад 15 тисяч вакансій у різних сферах бізнесу, на Indeed – понад 85 тисяч.

Це означає, що все більша кількість фахівців може стати проджект-менеджерами (ПМ) або менеджерами проектів, project manager (PM). А активний розвиток освітніх платформ дозволяє дедалі більшій кількості бажаючих отримати доступну професійну освіту та розглядати управління проектами як довгостроковий вектор професійного розвитку.

Кому підходить сфера управління проектами

Щоб відповісти на це питання максимально точно, корисно подивитися на роботу менеджера проекту під декількома кутами: завдання, набір професійних навичок та особистих якостей, кількість рутинної роботи, наскільки людині цікаво цим займатиметься. При цьому помилково вважати, що така діяльність підійде лише людям із технічним складом розуму.

Які завдання вирішує менеджер проекту

• Приймає проект у роботу, погоджує завдання, терміни, бюджет.
• Формує команди, розподіляє в них ролі, цілі та завдання.
• Формує план проекту, його таймлайн розбиває проект на підзавдання.
• Контролює виконання проекту, звітує перед замовниками та власним керівником.
• Веде документообіг, який залежно від типу проекту може включати в себе обсяг та опис робіт, проміжну звітність та аналітику за проектами, контракти з постачальниками та багато іншого.
• Збирає зворотний зв'язок за проектом і на підставі його адаптує цілі, завдання та процеси виконання проекту.
• Здає проект замовнику, проводить підбиття підсумків.
• Управляє проектною комунікацією: збирає інформацію про проект, брифує його учасників, проводить погодження, веде регулярні зустрічі та дзвінки з командою та із замовниками проекту, звітує про хід перебігу проекту та його результати, сприяє вирішенню конфліктів.

Які якості та навички потрібні менеджеру проекту

• Організаторські навички: вміння грамотно ставити завдання та стежити за їх виконанням.
• Комунікативні навички: здатність чітко інформувати про цілі та статус проекту його учасників та керівництво.
• Переговорні навички: вибудовування контакту з кожним членом команди, виявлення потреб замовника під час обговорення цілей проекту, вибудовування аргументації під час роботи з запереченнями щодо деталей проекту, його етапів чи результатів.
• Критичне мислення, вміння ідентифікувати проблеми та знаходити рішення.
• Управління командою: координація дій команди для злагодженої роботи, усунення ресурсних протиріч.
• Лідерство: вміння керувати, мотивувати та вести за собою команду, делегувати завдання та приймати рішення.
• Навички усунення конфліктів між членами команди чи зацікавленими сторонами.
• Тайм-менеджмент та здатність розставляти пріоритети.
• Вміння швидко адаптуватися до змін.
• Знання різних методологій управління проектами та розуміння їх особливостей, наприклад, ніж Waterfall відрізняється від Agile.

Якщо ви придивляєтеся до цієї професії, чесно дайте собі відповідь на два запитання: що з цього у вас виходить добре, а що ні;

Щоб відповісти на ці запитання, пропоную кілька підказок.

Варто займатися управлінням проектами, якщо ви:

☑ І в особистому житті любите все планувати, вмієте вибудовувати процеси, делегувати завдання та завжди бачите ліс за деревами.

☑ Не боїтеся брати на себе відповідальність і безстрашно виявляти ініціативу.

☑ Вмієте жити з людьми і знаходити до них підхід.

☑ Здатні розбивати великі та складні завдання на зрозумілі та досяжні підзадачі.

☑ Любіть різноманітні завдання та проекти, хочете чергувати комунікації та паперову роботу.

Варто добре подумати, перш ніж вибрати цей напрямок, якщо:

☒ Вас нервує і вганяє в ступор невизначеність, багатокомпонентність і змінність завдань Ви відчуваєте від цього великий стрес і не готові вчитися з цим.

☒ Ви погано долаєте емоційні навантаження.

☒ Ви не любите взаємодіяти з різними людьми, шукати до них підхід та домовлятися.

☒ Ви не схильні брати на себе більшу відповідальність. Пам'ятаємо, що ПМ несе ультимативну відповідальність за досягнення поставленої мети, над якою може працювати велика команда.

З якими частими помилками стикаються менеджери-початківці проекту

Як у будь-якій іншій професії, шлях від фахівця-початківця до ведучого, а потім до керівника проектів або проектного офісу тернистий, витіюватий і повний шишок, що падають на голову. У середньому зростання від джуніора до керівника вимагає від 4-5 років практичного досвіду. За цей час на шляху PM-початківців незалежно від області їх роботи виникнуть певні труднощі - через це проходять всі, потрібно просто знати, до чого готуватися і що допоможе подолати складності.

Проект - це набір завдань, які необхідно виконати для досягнення певного результату. Проект завжди має обмеження: обсяг робіт, їх вартість, терміни виконання, якість очікуваного на виході результату і не тільки.

Управління проектом означає досягнення поставлених цілей у межах обмежень. Для цього потрібно:

• визначити цілі та завдання, зробити планування проекту, його термінів, бюджету та необхідних ресурсів;
• координувати та контролювати виконання проекту;
• налагодити комунікацію у рамках проекту: презентація проекту, брифінги, вирішення конфліктів.

Кожен із зазначених блоків лише верхівка айсберга і включає безліч великих і дрібних підзадач. Хтось, будучи PM-початківцем, виконує вузьке коло завдань з обмеженою відповідальністю - те, що делегує досвідченіший колега і за сумісництвом наставник. Але не у всіх становлення у професії відбувається за цим сценарієм.

Найчастіші проблеми джуніорів можна згрупувати так:

• помилки у методології та процедурах;
• проблеми із комунікацією;
• відсутність гнучкості та низька адаптивність.

Розглянемо ці групи докладніше.

Помилки в методології та процедурах

Коли є якесь правило чи методологія, найчастіше є й помилка, що виникає за його чи її недотриманні. Зупинюся тільки на тих помилках, які стануть джерелом великого стресу для проджект-менеджера та можуть повністю провалити реалізацію проекту.

Неправильно чи нечітко сформульовані, не задокументовані цілі та завдання проекту

Щоб усвідомити масштаб і вагу цієї проблеми, наведу кілька цифр. Згідно зі статистикою PMI, серед найпоширеніших причин провалу проекту — неакуратний збір вимог (35% випадків) та розпливчасте чи неадекватне бачення цілей проекту (29%).

Відсутність ясності створює простір для плутанини та вільних інтерпретацій про те, чи вважається проект виконаним, чи досягнуто його мети, і заважає продуктивній дискусії про переформатування проекту.

Однієї чарівної пігулки від цієї проблеми немає — потрібний комплекс заходів. Проджект-менеджеру потрібно:

• чітко сформулювати та задокументувати цілі та завдання проекту;
• узгодити ключові показники ефективності проекту та інструменти їх виміру;
• переконатися, що процеси, плани, інструменти та документація підтримують досягнення мети проекту та заявлених завдань.

Далі все це необхідно узгодити з усіма залученими сторонами, бажано отримавши письмове підтвердження такої згоди. Іноді цілі проекту уточнюються або змінюються після запуску проекту – це нормально. Головне – ці зміни задокументувати та узгодити.

Наведу приклад із практики: одного разу у великому міжнародному рітейлері я впроваджувала розроблену компанією технологію. Це був один із перших клієнтів і ми ще не мали всієї необхідної документації — ми тільки відбудовували практику запуску проектів.На старті пілотної фази проекту ми обговорили цілі та завдання проекту, але не погодили, що вважатиметься показником його успіху – конкретні цифри. Не погодили ми і те, як ці показники вимірюватимемо.

Після закінчення пілота ми порахували метрики проекту певним методом — за нашою оцінкою, результат був відмінний. Ми прийшли на зустріч до клієнта, прозвітували про результати і виявили, що кожен із стейкхолдерів — осіб, які приймають рішення, — по-своєму не згоден як із методикою розрахунків, так і з інтерпретацією отриманих результатів. Після обговорення та навчання в результаті ми погодили розгортання проекту, але навіть через кілька років клієнт все ще сумнівався у цінності нашої технології і це дуже довго нам аукалося. Тепер ми маємо не одну, а цілий набір методик розрахунку ключових показників, який ми обговорюємо з клієнтом до початку проекту.

Помилкова оцінка термінів, вартості чи ресурсів

В ідеальному всесвіті оцінку термінів і ресурсів робить той, хто безпосередньо працюватиме на проекті. У цьому ж ідеальному всесвіті проект будь-якої складності кришталево зрозумілий ще до старту, а всі необхідні ресурси гарантовано будуть доступні в той момент, коли вони знадобляться, і за тією ціною, яка спочатку була зафіксована.

Однак насправді розрахунки роблять фахівці, не залучені на проект, а частина проекту деталізується та уточнюється на ходу. Це не дуже хороша практика, але так часто складається з різних причин. Наприклад, через неповну присутність команди на етапі планування, масштабу та тривалості проекту з великою кількістю змінних, неврахованих ризиків або врахованих, але реалізованих з більш негативним ефектом.Все передбачити неможливо, проте надання оцінок, які ні на що не спираються, — прямий шлях до провалу.

Що допоможе звести невизначеність до мінімуму ↓

Чим складніший і масштабніший проект, в якому задіяно багато відділів компанії, тим більше зусиль варто спрямувати на збирання вимог. При цьому, щоб отримати їх, менеджеру проекту слід переконатися, що він взаємодіє з коректними зацікавленими сторонами.

Щоб ґрунтувати оцінки на практичному досвіді та правильно враховувати завантаження ресурсів, слід залучити експертів. Колег, які мали схожі проекти, досвідчених виконавців чи зовнішніх аналітиків.

Варто переконатися, що всі вимоги задокументовані та узгоджені. Фіксувати потрібно не лише ризики, а й припущення, і рівень достовірності кожної оцінки — у тонкі місця краще закладати тимчасовий резерв. Усі стейкхолдери та власники бюджету мають узгодити проектну документацію.

Відсутність ризик-менеджменту

Управління ризиками — це не лише окремий блок активностей у рамках проекту, а й одна з найскладніших вправ. Складність полягає в тому, що це завдання командне, рутинне, постійне, яке вимагає аналізу сигналів, що підтверджують реалізацію ризику, для швидкого реагування та перегрупування компонентів проекту. Зазвичай немає жодних негайних і видимих ​​наслідків відмови від виконання цієї вправи — і її часто відкладають.

Коли менеджер проекту спочатку планує проект, він самостійно чи із залученням експертів ідентифікує ризики проекту.Наприклад, конфлікт ресурсів, втрата зацікавленої сторони, зміна пріоритетів замовника, брак бюджету, коливання ринку чи зміна ринкової кон'юнктури, завдання із великою кількістю взаємозалежностей. Кожен виявлений ризик слід задокументувати та бажано оцінити, визначити стратегію дій та призначити відповідального. Для якихось ризиків може знадобитись резервний бюджет.

Після запуску проекту не варто припиняти роботу з виявлення ризиків та червоних прапорців, їх оцінки та формування стратегії дій.

Показовий приклад — звільнення з російського ринку багатьох постачальників, зокрема постачальників комплектуючих для локальних виробництв. За перших сигналів — зміна зовнішньої кон'юнктури, відхід першого гравця — відповідальний за виробничі процеси чи постачання мав розпочати опрацьовувати альтернативні варіанти, якщо не зробив цього раніше.

Обсяги проекту, що постійно змінюються

Згідно з теорією американського математика і метеоролога Едварда Лоренца, яка отримала назву «ефект метелика», помах крил метелика на одному кінці материка може спричинити ураган на іншому його кінці. Підтвердження цьому можна знайти й у проджект-менеджменті: буває, що на перший погляд невелика зміна у проекті запускає каскад перетворень.

Наприклад, зміна кольору, форми і положення кнопки зачіпає не тільки екрани з цією кнопкою, а й продуктову і документацію користувача, а можливо, і інтеграційні процеси. Через незаплановані зміни збільшення масштабу проекту може призвести до порушення термінів, спалювання бюджету або ресурсів.

Можливі причини цього — неправильна оцінка обсягів робіт та їх термінів, неузгодженість зацікавлених сторін або загальне зміщення пріоритетів. коли колега не володіє повною інформацією про обсяг робіт, а стейкхолдер наполягає на незапланованих додатках.

Що можна з цим зробити?

Як уже сказали, потрібно прийняти той факт, що іноді обсяги та терміни можуть зрушуватись, при цьому усі зміни мають бути обґрунтовані, узгоджені, задокументовані.

Як би суперечливо це не звучало, іноді проджект-менеджер змушений стримувати внесення змін, тримаючи в голові довгострокові цілі та завдання проекту, інтереси компанії та членів команди.

Відсутні або неправильно збудовані ритми проекту та методи комунікації

Ритми проекту – це частота повторюваних активностей. Таких як щоденні 30-хвилинні командні сесії для відстеження прогресу та швидкого вилову проблем, щотижневі дзвінки із замовником для звіту про виконану роботу та отримання від нього зворотного зв'язку та недостатньої інформації, щомісячна звітна зустріч.

Ритми проекту слід узгодити з іншими внутрішніми процесами.

Наприклад, щороку з середини осені починається процес бюджетування наступного року → до цього моменту потрібно вийти до стейкхолдерів із оновленим проектом бюджетом.Або розробник рішення для бізнесу хоче збирати зворотний зв'язок від користувачів наприкінці кожного тижня, але в п'ятницю вони мають пік навантаження іншими завданнями і ніхто не захоче витрачати ресурси і давати виразний зворотний зв'язок у цей час.

Правильні ритми сприяють оперативній комунікації, що дозволяє краще синхронізувати усі зацікавлені сторони проекту та мінімізувати затримки.

Якщо говорити про методи комунікації, у нашому розпорядженні багато різних інструментів: чати, пошта, звіти, дзвінки, зустрічі. Варто визначитися, в якій формі та в який час краще інформувати учасників команди, щоб вони ефективно та своєчасно відреагували на повідомлення, а також які інструменти комунікації знадобляться для різних команд та стейкхолдерів.

Усі проекти різні, тож золотих рецептів немає. Але є мінімальні стандарти

Створюємо оперативні канали зв'язку — такі як робочі чати в месенджерах — для всіх учасників, які залучені до проекту на щоденній основі.

Поділяємо комунікації. Не варто звалювати все в одну купу: краще зробити окремі канали для технічних, бізнес- та адміністративних питань та залучати до комунікації лише потрібних людей.

Регулярно складаємо звіти про перебіг проекту для всіх учасників.

Визначаємо частоту комунікації, необхідну досягнення успіху. Правильно підібраний ритм та методи комунікації на проекті не менш важливі, ніж цілепокладання та якість документації проекту.

Проблеми з комунікацією

Я впевнена, що не дуже помилюся, сказавши, що 2/3 роботи менеджерів проекту займає взаємодію з учасниками команди.І тим більше не помилюся, сказавши, що комунікаційні помилки часто спричиняють провал проекту.

Розберу поширені недоліки.

Недостатня або неправильно збудована комунікація зі стейкхолдерами

Проект може мати безліч зацікавлених сторін і тих, хто приймає рішення. Кожен стейкхолдер варто проаналізувати, щоб зрозуміти, хто приймає рішення, хто драйвер і адвокат, а хто, навпаки, може створювати труднощі на проекті. Також слід визначити, що мотивує кожного.

Робота зі стейкхолдерами частково дуже схожа на вправу, яку варто робити всім підлеглим (upward management, кар'єрне зростання). Крім розуміння ролі та мотивації, буде корисно:

• відзначити методи комунікації кожного стейкхолдера;
• знати, що він звертає увагу, рівень деталізації інформації;
• розуміти, коли краще залучити конкретну людину.

Поясню чому це важливо. Найчастіше, незважаючи на зусилля проджект-менеджера, пов'язані з цілепокладанням та документуванням проекту, виявляється, що зацікавлені сторони по-різному розуміють проект та результат їхнього залучення до нього. Не кажучи вже про те, що стейкхолдери поділятимуться на адвокатів та умовних обвинувачів. Менеджер проекту відповідає за те, щоб усі учасники процесу були на одній сторінці, при цьому, щоб кожна зацікавлена ​​сторона була залучена рівно настільки, щоб ні проект, ні стейкхолдери не стали на заваді один одному. Наприклад, ПМ не хоче надавати певну інформацію негативно налаштованим стейкхолдерам, але йому потрібно доносити важливу інформацію до них як до осіб, які приймають рішення. Ця вправа на баланс у всіх сенсах цього слова.

Правильно збудована комунікація зі стейкхолдерами — і в достатньому обсязі — дозволяє покращити збір зворотного зв'язку, спростити отримання погоджень і за необхідності допомоги, підвищити залучення ключових людей до проекту і як наслідок — покращити його підтримку.

Внутрішньокомандні конфлікти

Відповідно до моделі командоутворення американського дослідника Брюса Такмана, будь-яка проектна команда переживає певний цикл розвитку: формування (команда збирається) → штурм (зіткнення его, особистості, старшинства, змішання ролей) → нормування (формування взаєморозуміння) → результат (спільна робота дозволяє досягти результату).

Стадія штурму має вирішальне значення з погляду успіху проекту та залежить від того, наскільки добре пройшла попередня стадія – формування. Відсутність довіри до колективу чи проектної субординації, риси характеру — це може призвести до конфліктів між учасниками команди, які впливають на якість та терміни проекту. А це впливає на вартість, графік і, зрештою, на цілі проекту.

Риси характеру навряд чи вдасться змінити, а ось способи закласти правильну культуру є. Істотна частина питань відпаде, коли всі в команді знають цілі та завдання проекту, свої ролі та обов'язки, індивідуальні ключові показники ефективності – всі розуміють, чого від них очікують, хто і як приймає рішення.

Проджект-менеджеру важливо постаратися створити довірчу атмосферу в команді, дбати про потреби фахівців та пам'ятати, що у відносинах з людьми дуже важливо правильно керувати очікуваннями.

Відсутність гнучкості та низька адаптивність

Окремо від перерахованого вище стоїть особиста нездатність перебудовуватися на ходу:

• проекти часто схильні до змін: змінюється обсяг, членів команди висмикують інші проекти, зсуваються терміни, проекти дроблять чи об'єднують;
• методи та інструменти 10-річної давності можуть втратити свою актуальність;
• на проджект-менеджера одночасно впливає велика кількість зовнішніх та внутрішніх факторів.

ПМ, який не може вчасно адаптуватися до змін, може зіткнутися із затримками, перевитратою бюджету та іншими проблемами для досягнення цілей. Але давайте бути чесними: якщо ПМ не здатний адаптуватися до змін та керувати ними, він не може працювати за цією професією.

Ми вже розглянули питання щодо управління змінами у проекті. І ще хочу нагадати про просту базову вправу, пов'язану з рефлексією, — ретро, ​​або ретро рев'ю (від «ретроспектива» — погляд у минуле). На жаль, ця практика часто ігнорується не тільки початківцями ПМ. Наприкінці кожного проекту чи навіть кожного етапу варто проаналізувати, що було зроблено добре та погано, що можна покращити чи зробити по-іншому, а що більше не потрібно робити.

Спочатку рекомендую зробити вправу самостійно, а потім провести короткий інтерактивний воркшоп із командою: обговорити результати, зробити висновки та сформувати план покращень на майбутнє. Періодично потрібно повторювати цю вправу та переглядати результати попередніх ітерацій.

онлайн-магістратура

12 поширених помилок щодо управління проектами та способи їх уникнути

Часто організації витрачають значні ресурси на ідеї, які зрештою стають нереалізованими.Чому ж такі проекти часто закінчуються невдачами? У цій статті я розповім про 12 типових помилок в управлінні проектами, і як їх можна уникнути.

Помилка №1: Неправильний вибір проектного менеджера

Іноді виникає ситуація, коли при розподілі завдань на різних етапах проекту витрачається багато часу на пошук виконавців, замість того, щоб підібрати відповідного керівника. Часто рішення про вибір співробітника приймається з його доступності, а чи не з його професійних навичок.

Рішення: Для поліпшення управління проектом необхідно призначати на роль керівників лише тих фахівців, які мають необхідну компетентність у вирішенні майбутніх завдань.

Помилка №2: Відсутність мотивації команди

Провал проекту може стати неминучим, якщо не всі члени команди братимуть активну участь у робочому процесі. Можливо, керівник не чітко визначив ролі та відповідальність кожної сторони або не зміг надихнути їх на досягнення поставленої мети.

Рішення: Керівник проекту повинен зібрати всю команду разом, включаючи тих, хто працює віддалено. Керівник повинен докладно пояснити суть проекту та подати його таким чином, щоб надихнути співробітників, стимулюючи їх до продуктивної роботи.

Помилка №3: ​​Відсутність контролю за проектом

Може виникнути думка: «Немає начальника, отже, не треба постійно доповідати. Це дарує абсолютну свободу». Але насправді це завжди вигідно. Відсутність контролю може знизити ефективність продуктивність праці.

Рішення: Критично важливо, щоб проект завжди перебував під контролем керівника вашої компанії чи замовника.У разі, якщо результати проекту не вимагатимуть постійного спостереження, швидше за все, це свідчить про його успіх.

Помилка №4: Одночасне виконання кількох проектів

Багато хто припускається помилки, одночасно намагаючись виконати кілька проектів у надії, що це дозволить їм підвищити продуктивність. Однак такий підхід виявляється неефективним. Робота над кількома проектами паралельно призводить до уповільнення роботи менеджерів.

Рішення: Найрозумніше відмовитися від управління кількома проектами одночасно. Таким чином, ви уникнете недоробок і зможете надати підтримку колегам, відповідаючи на їхні запитання та даючи рекомендації.

Помилка №5: Недостатній зв'язок

Нестача регулярного спілкування може призвести до розбіжностей у команді та, зрештою, до невдалого проекту.

Рішення: Визначте час, коли всі члени команди будуть зустрічатися разом, будь то в онлайн- або офлайн-форматі, і дотримуйтесь цього розкладу. Заздалегідь заплановані зустрічі краще проводити у поточному стані проекту, що забезпечить його успішну реалізацію.

Помилка №6: Неясне виконання кінцевої мети проекту

Будь-який проект, де неясно, яким чином слід досягти кінцевої мети, швидше за все, не завершиться успішно. Зміна цієї мети в процесі виконання може спричинити серйозні проблеми, включаючи додаткові тимчасові та ресурсні витрати.

Рішення: На етапі початку проекту необхідно визначити його кінцеву мету. Постійне дотримання цих цілей та регулярний моніторинг допомагають забезпечити правильний рух проекту. Також важливо документувати будь-які можливі зміни та оцінювати їх вплив на графік виконання робіт.

Помилка №7: Неправильний розрахунок часу виконання проекту

Прагнення впоратися із завданням якнайшвидше, щоб підтримати клієнта, є похвальним, проте недостатнє виділення часу може призвести до неможливості виконання проекту в установленому терміні, що спричинить невдоволення та роздратування клієнта.

Рішення: Оптимальний вибір програмного забезпечення для керування проектами може значно покращити ваш робочий процес. Проте, завжди важливо мати резервні ресурси, як фінансові, і тимчасові, для конкретних ситуацій.

Помилка №8: Відмова від поступок

Не слід надавати проектному плану характеру священної догми, яка жорстко прописує, що і як має бути зроблено, і коли це має бути завершено. Важливо залишатись відкритими для нових ідей, які можуть виникнути у співробітників у процесі виконання завдань.

Рішення: Розгляньте проект із новими перспективами. Перегляньте додаткові можливості для змін, якщо вони зможуть зробити позитивний внесок у проект. Це не означає, що необхідно постійно вносити всі зміни, але варто бути готовими до коригування, які можуть покращити хід проекту.

Помилка №9: Несистематичне відстеження змін у проекті

Ви не зможете підвищити ефективність проекту, якщо ви не регулярно оцінюватимете його хід і не приділятимете уваги обговоренню внесених змін.

Рішення: Важливо встановити чітку систему проміжного контролю, включаючи використання чек-аркушів. У цих контрольних списках слід детально розглянути всі аспекти проекту, такі як бюджетні витрати, вплив на проект загалом та ступінь його виконання.

Помилка №10: Мікроменеджмент замість контролю процесу

Уникайте мікроменеджменту. Часто вважають, що їм необхідно ретельно контролювати кожен крок своїх підлеглих та становище у постійному процесі, інакше робота не просуватиметься.

Рішення: Натомість, краще запропонувати кожному члену команди підтримувати щотижневі цілі та завдання. Я впевнена, що це допоможе групі самостійно досягти успіху та працювати продуктивніше, не вимагаючи постійної участі з боку керівника.

Помилка №11: Недостатньо чіткий розподіл обов'язків

Важливо, щоб у робочій групі не виникало дублювання обов'язків, і кожен зосереджувався виключно у сфері відповідальності. Іноді виникають ситуації, коли співробітники починають виконувати завдання, які не входять до їхньої компетенції.

Рішення: Виключіть можливість того, що будь-хто з членів команди вирішуватиме завдання, не пов'язані з його сферою відповідальності. Натомість детально визначте обов'язки кожного члена команди та регулярно перевіряйте виконану роботу за допомогою контрольних списків.

Помилка №12: Відсутність критеріїв успішності

Під час роботи над проектом дуже важливо встановити конкретні критерії, які визначають його успішне завершення та спрямовують зусилля команди у цьому напрямку. Коли ви чітко розумієте, що проект відповідає цим критеріям, це гарантує, що процес виконаний правильно.

Рішення: Керівник проекту повинен явно визначити параметри, які визначають успішне завершення проекту з погляду замовника. Я переконана, що це забезпечить впевненість у тому, що після укладання всі учасники будуть впевнені в тому, що роботу буде виконано відповідно до очікувань замовника.

Пам'ятайте, що управління проектами є складним процесом, що вимагає великих зусиль і визначення завдань для досягнення бажаних результатів. Підвищення рівня навичок управління проектами забезпечує успішну реалізацію проектів. Я впевнена, що вивчення типових помилок у проектах управління може допомогти більш ефективно контролювати процеси та впроваджувати ефективні рішення.