ОСНОВНІ МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ

Раціональна (класична) модель процесу ухвалення рішень

Це рання спроба змоделювати процес прийняття рішень, що відображає класичний підхід до розуміння його сутності. Відповідно до неї процес є прямоточний рух від одного етапу до іншого: після виявлення проблеми та встановлення умов і факторів, що призвели до її виникнення, проводиться розробка рішень, з яких вибирається краще. Кількість розроблюваних і розглянутих варіантів залежить від багатьох факторів, і насамперед від розробників часу, ресурсів та інформації, що є в розпорядженні. Головним обмежувачем є час, протягом якого має бути ухвалено рішення. Тому паралельно з розробкою варіантів проводиться їх оцінка, а остаточне рішення приймається шляхом вибору найкращого з тих, що були підготовлені та розглянуті у запланований період часу [7, с. 236].

Мета першого етапу - виявлення та опис проблеми та проблемної ситуації; другого етапу – пошук можливих варіантів рішень; на третьому етапі проводиться оцінка альтернатив та вибір остаточного рішення; нарешті, на останньому етапі метою робіт є організація, контроль та оцінка результатів виконання прийнятого рішення. При вирішенні щодо нескладних проблем часто використовується інтуїтивний підхід, який характеризується такими рисами: суб'єкт рішення має всю проблему в голові; з розвитком проблеми підхід до її вирішення може радикально змінюватися; можливий одночасний розгляд декількох варіантів; послідовність етапів може не дотримуватися; якість рішення ґрунтується насамперед на попередньому досвіді особи, яка приймає рішення.Інтуїтивний підхід не дає хороших результатів у тих випадках, коли досвід особи, яка приймає рішення, невелика, а попередні ситуації не відповідають новій. Крім того, на якість інтуїтивних рішень можуть впливати недостатньо повне уявлення про поточну проблемну ситуацію та неправильна інтерпретація її суті. Якщо проблемна ситуація не така очевидна, а її вирішення неоднозначне, то процес прийняття рішень потребує структуризації, яка дозволить визначити його етапи та процедури. Виділяють три основні підходи до опису процесу прийняття рішень: раціональна модель, адміністративна та ретроспективна модель [13, с. 134].

Обов'язковими елементами процесу є наявність поетапного плану та методів вирішення, а також їхнього інформаційного забезпечення. p align="justify"> Робота зі збору, обробці та оцінці інформації проводиться на всіх етапах процесу прийняття рішень, але має особливості, що відображають специфіку виконуваних дій і розв'язуваних завдань, а також стиль роботи особи, яка приймає рішення. Найбільшу потребу в інформації відчувають суб'єкти рішень, яких в управлінських колах називають максималістами, оскільки вони збирають та аналізують максимум можливої та корисної інформації.

Цей підхід виправдовує себе у разі, коли вирішується дуже складна проблема немає дефіциту часу, відпущеного на її вирішення. Поряд із цим суб'єкти рішення нерідко обмежуються лише такою кількістю інформації, якої достатньо, щоб вибрати один, два задовільні варіанти рішень, після чого пошук та аналіз нової інформації припиняється. Це дає непогані результати під час вирішення порівняно нескладної проблеми за умов жорсткого ліміту часу.

Цілі та критерії оцінки дій Необхідним елементом (і параметром) процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які робляться на його різних етапах. На етапі постановки завдання прийняття рішень - це оцінка меж, масштабів та рівня поширення проблеми та проблемної ситуації. Етап розробки варіантів включає процедуру визначення цілей рішення та критеріїв відбору альтернатив. Вибір остаточного (переважного) рішення провадиться з урахуванням всієї системи оцінок: цілей, критеріїв та можливих наслідків реалізації. Оцінка вирішення проблеми здійснюється шляхом вимірювання ступеня досягнення поставлених цілей та характеру нової ситуації. Йдеться про систему критеріїв [7, с. 153].

На першому етапі як критерій розпізнавання проблеми найчастіше використовується цільова установка, за відхиленням від якої і судять про виникнення проблеми. Отже, керівники всіх рівнів повинні мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності, чому сприяє застосування системи управління за метою (за результатами). В іншому випадку існування проблеми визначається суто інтуїтивно або в міру надходження сигналів, що суттєво ускладнює подальший процес прийняття рішень.

Етап розробки варіантів рішень (альтернатив) починається з постановки цілей вирішення проблеми та формулювання критеріїв, за якими слід оцінювати пропозиції.Всі критерії ділять на дві групи: критерії-обмеження, що формулюють конкретні умови допустимості тієї чи іншої альтернативи (наприклад, як обмежує умови вирішення проблеми зростання продуктивності праці може розглядатися критерій - збереження чисельності виробничого персоналу, та критерії оптимізації, що дозволяють з допустимих варіантів вибрати найкращий .

Наприклад, метою вирішення проблеми може бути подолання тенденції до зниження продуктивності праці, а критерієм відбору - конкретне значення цього показника, нижче якого рішення вважаються нераціональними. Система обмежень, у межах якої рішення вважаються допустимими, може включати такі критерії, як, наприклад, розміри ресурсів, що виділяються, ліміт часу тощо. буд. Від того, наскільки обґрунтовано обрана ця система критеріїв та обмежень, залежить якість управлінських рішень, а воно, у свою чергу, визначає конкурентоспроможність організації, швидкість її адаптації до змін господарської ситуації та, зрештою, ефективність та прибутковість.

Найбільш повно систему критеріїв оцінки рішень розроблено для структурованих проблем, що дозволяють застосовувати економіко-математичні методи. З їхньою допомогою визначаються кращі рішення, наприклад, за такими параметрами, як терміни окупності капіталовкладення, приріст доходів чи прибутку, мінімізація поточних витрат чи максимізація продуктивність праці [15, з. 272].

Нерідко як критерій вибору рішення застосовується фактор часу, особливо важливий в умовах перехідного періоду, для якого характерна нестійкість стану економіки та суспільства загалом.Затримка з прийняттям рішення або вибір рішення, яке пов'язане з більш тривалим процесом реалізації, можуть суттєво знизити очікувані результати (через інфляцію, зміну політики та інші фактори зовнішнього середовища). Тому на етапі вироблення курсу дій менеджерам доводиться аналізувати багато варіантів рішень, що відрізняються різними комбінаціями використовуваних ресурсів організації. При вирішенні слабко структурованих проблем можливість оцінювати варіанти з допомогою математичного апарату, зазвичай, відсутня. У цьому випадку для оцінки рішень може застосовуватися система виважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи.

У першому формуються найважливіші критерії - обмеження, необхідність виконання яких поза сумнівами. Альтернативні варіанти оцінюють за цими критеріями та поділяють на групи: відповідні вимогам, які не відповідають та «сумнівні».

На другому етапі проводиться аналіз за критеріями оптимізації, кожен із яких отримує рейтинг та відповідну оцінку значущості.

На завершальному етапі робиться спроба встановити ті небезпеки, які можуть виникнути після ухвалення обраного рішення.

Наведемо приклад. Керівництво організації формує управлінську команду, до складу якої прийнято рішення запровадити спеціаліста з маркетингу. Були сформульовані початкові критерії-обмеження:

* Вища управлінська освіта;
* стаж роботи щонайменше 5 років, зокрема з маркетингу щонайменше 3 років;
* знання галузі, до складу якої входить підприємство.

За цими критеріями відібрано дві кандидатури, подальша оцінка яких здійснюється за іншими критеріями, що відображають уявлення про найважливіші параметри, якими має мати людина на цій посаді.Це: мотивація, міжособистісні стосунки, і навіть знання у сфері продажу та продукції. Кожен із цих критеріїв був оцінений з погляду його значущості, яка визначена за питомою вагою.

Вибір остаточного рішення з множини допустимих і кращих проводиться з урахуванням наслідків його реалізації. Вони можуть бути соціальними, економічними, організаційними, технологічними, політичними, тобто можуть зачіпати різні сторони діяльності організації та її оточення.

Наприклад, приймаючи рішення про будівництво філії підприємства, необхідно враховувати, як це позначиться на його економіці, програмах розвитку, який вплив нове підприємство вплине на економічне та соціальне середовище його проживання тощо. З методичних міркувань зручно єдиний безперервний процес розробки рішень умовно поділити на дві фази чи етапи: Етап обгрунтування рішень та етап прийняття рішень. Через складність проблемної ситуації розробка рішень неминуче перетворюється на процес. За визначенням, будь-який процес – це зміна чогось у часі. При цьому неважливо, чи відбуваються зміни безперервно, плавно або, навпаки, дискретно, стрибкоподібно. Якщо рішення пов'язане зі звільненням кадрів, необхідно заздалегідь визначити напрями пересування персоналу або програму перепідготовки. Складність вибору рішення та прогнозування його наслідків ускладнюється тим, що цей процес практично завжди здійснюється в умовах дії факторів невизначеності та ризику, характерних для ринкової економіки.

Організація виконання прийнятого рішення – найважливіший етап процесу управління. Рішення має бути доведено до виконавців, які отримують чітку інформацію про те, хто, де, коли та якими методами виконує дії, пов'язані з ним.Найважливіше завдання керівника цьому етапі - подолання об'єктивних і суб'єктивних перешкод і створення умов реалізації рішення. Поруч із методами прямого впливу (наказ, розпорядження, адміністративний тиск тощо. буд.) використовуються заходи мотивації працівників, вплив методами переконання. Усі вони спрямовані на те, щоб подолати опір нововведенню, змінити погляди та підвищити зацікавленість учасників процесу реалізації прийнятого рішення, активізувати їхню діяльність та зрештою вирішити проблему [11, с. 70].

Велике значення має контроль виконання робіт, пов'язаних з реалізацією рішення, оскільки він може виявити не тільки відхилення від плану виконання, а й недоліки самого рішення, що потребує коригування. Щоб таких недоліків було менше, контрольну функцію необхідно здійснювати всіх етапах процесу прийняття рішень. Це може спричинити повторний розгляд процедур.

Насправді цей процес складніший і допускає як послідовність, а й паралельність низки процедур, що дозволяє значно скоротити час прийняття рішень. Ефективність цього процесу багато в чому залежить від методів, якими оперують менеджери та керівники при виконанні всіх необхідних видів управлінських робіт.

Обмеження у використанні раціональної моделі прийняття рішень.Класична модель процесу прийняття рішень за наявності наступних умов: проблеми зрозумілі; шукають альтернативи, що максимізують результат, і отримують всю необхідну інформацію.

Очевидно, що у реальній практиці такі умови існують

не завжди, що й обмежує можливості використання цієї

моделі. Класична модель ґрунтується на нормативі, який визначає, як той, хто приймає рішення, повинен його приймати. , Що вона допомагає людям, що приймають рішення, бути більш раціональними. матриці витрат, аналіз беззбитковості, лінійне програмування, прогнозування, моделі дослідження операцій. Безсумнівно, що комп'ютеризовані інформаційні системи та бази даних підвищують ефективність класичного підходу.

Моделі теорії прийняття рішень

У теорії прийняття рішень виділяють кілька підходів [1] , запропонованих основоположниками теорії прийняття рішень: Г. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайєртом, Г. Мінцбергом, В. Врумом, Ч. Лінбломом, К. Круазьє та ін. моделями прийняття рішень.До них відносять такі види моделей: нормативна (класична), дескриптивна (описова), політична (модель Карнегі), інкрементального процесу прийняття рішень, сміттєвого ящика та ін. Нормативна (класична) модель, запропонована Г. Саймоном, дозволяє ЛІР виявити найбільш ефективні шляхи досягнення поставленої мети. Вони являють собою функціональні рівняння, де відображені зв'язки між залежними та незалежними змінними. Незалежні змінні у таких моделях є параметри дій, а залежні є очікуваними змінними, які отримуються в результаті впливу незалежних змінних. Ці моделі, як правило, мають такий вигляд:

1) особа, яка приймає рішення, прагне досягнення відомих та узгоджених цілей.
2) особа, яка приймає рішення, прагне до визначеності, отримання всієї необхідної інформації, прораховуються всі допустимі варіанти та можливі наслідки;
3) відомі критерії оцінки альтернатив, ЛПР вибирає варіант, який несе найбільшу економічну вигоду для організації;
4) особа, яка приймає рішення, діє раціонально і логічно підходить до оцінки варіантів, розміщення пріоритетів, її вибір найкраще відповідає досягненню цілей організації.

Цінність моделі полягає в тому, що вона спонукає менеджерів до раціональних рішень. Поширеність нормативних моделей багато в чому пов'язана з появою різних кількісних методів прийняття рішень за допомогою комп'ютерної техніки. , прогнозування та моделі операційної діяльностіРозвитку нормативної моделі сприяють корпоративні інформаційні системи. Нормативна модель найбільш адекватна запрограмованим рішенням, ситуаціям впевненості чи ризику, коли є доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати ймовірність результатів.

Дескриптивні (описові) моделі ґрунтуються на емпіричних спостереженнях, вони містять невелику кількість елементів та пояснюють економічні співвідношення так, як вони існують у реальному світі, але у спрощеній формі. Дескриптивна модель описує реальний процес прийняття рішень у важких ситуаціях (незапрограмовані рішення та ситуації невпевненості та невизначеності), коли менеджери, навіть якщо вони захочуть, не можуть ухвалити економічно раціональне рішення.

Дескриптивна модель прийняття рішень базується на роботах Герберта Саймона, який запропонував поняття нормативної та дескриптивної моделей і доказав: обмежена раціональність означає, що діяльність індивідів в організації лежить у межах чи межах допустимої раціональності (обмеженої раціональності та прийнятності). Організація - надзвичайно складна система, і менеджери не мають ні часу, ні можливостей для обробки всієї необхідної для усвідомленого вибору інформації. Тому прийняті ними рішення є не так раціональними, скільки прийнятними. Прийнятність означає, що ЛПР вибирає перший варіант, що задовольняє мінімальному критерію допустимості. Замість того щоб аналізувати всі варіанти, вибираючи з них обіцяючий найвищий економічний результат, менеджери зупиняються на першому ж здатному усунути проблему варіанті, навіть якщо вони допускають можливість існування інших, більш вигідних рішень.Пошук вичерпної інформації та «точки оптимуму» займає дуже багато дорогоцінного часу менеджера.

Дескриптивна модель ґрунтується на таких припущеннях:

1) цілі рішення, як правило, не відрізняються визначеністю, перебувають у конфлікті один з одним. Менеджери часто не підозрюють про існуючі в організації проблеми та можливості;
2) раціональні процедури використовуються далеко не завжди, а якщо й застосовуються, то обмежуються спрощеним поглядом на проблему, яка не відображає складності реальних подій;
3) межі пошуку менеджерами різних варіантів визначаються людськими, інформаційними та ресурсними обмеженнями;
4) більшість менеджерів задовольняється швидше прийнятними, ніж максимізуючими рішеннями. Частково це відбувається через обмеженість наявної в них інформації, частково через нечіткість критеріїв максимізації.

Дескриптивна модель носить описовий характер, відображає реальний процес прийняття управлінських рішень у складних ситуаціях, а не диктує, як слід приймати їх відповідно до теоретичного ідеалу, в ній враховуються людські та інші обмеження, що впливають на раціональність вибору.

Дескриптивна модель прийняття рішень багато в чому ґрунтується на інтуїції менеджерів. При інтуїтивному прийнятті рішень використовуються особистий досвід і проникливість більшою мірою, ніж послідовна логіка або чіткі висновки. Інтуїція не є довільною чи ірраціональною, оскільки вона базується на багаторічній практиці та здоровому глузді, що зберігається у підсвідомості.

Звертаючись до своєї інтуїції, що базується на багаторічному досвіді вирішення проблем, менеджери набагато швидше усвідомлюють, що в організації виникла проблема; і при цьому з'являється інтуїтивне передчуття, що підказує їм вибір варіанта, що прискорює процес прийняття рішень.

У дескриптивній моделі взаємозв'язки між елементами можуть бути описані у вигляді простих математичних рівнянь. Їх недолік полягає в тому, що вони не відображають функціональні взаємозв'язки та обмеження, але вони створюють основу для побудови складніших моделей. Прикладом описових моделей можуть бути моделі ідеальної конкуренції для прогнозування цін у реальному світі, планова калькуляція собівартості, прості інвестиційні розрахунки.

Дескриптивні моделі висловлюють необхідну цільову функцію термінах виробничих операцій, тобто. вони наказують певну технологію, процедури, використовуючи які ЛПР може вибрати оптимальне рішення з урахуванням заданих обмежень та критеріїв. Тому описова (дескриптивна) модель є основою побудови оптимізаційних моделей.

Політична модель ухвалення рішень (модель Карнегі) була сформульована Г.М. Саймон, Дж. Марчем, Р. Кайєртом, у наукових працях яких доводиться, що в організаціях менеджери можуть зробити свій вибір стратегії в коаліціях — неформальних альянсах між кількома менеджерами, які однаково становлять цілі організації та пріоритети проблем.

Ця модель використовується, як правило, для прийняття непрограмованих рішень в умовах невпевненості, обмеженості інформації та відсутності єдиної думки про те, яку мету переслідувати чи яку лінію поведінки вибрати.

Створення коаліції менеджерів необхідне з двох причин: цілі не зрозумілі і несумісні і менеджери не можуть дійти єдиної думки про пріоритети проблем; сторонами. При розгляді проблем коаліція ухвалить те рішення, яке сприймається як задовільний, а не як максимальний рівень досягнення мети, тому що всі менеджери стурбовані поточними проблемами та їх швидким вирішенням, тобто, за визначенням Р. Кайєрта та Дж. Марча, вони займаються проблемно-орієнтованим пошуком, який означає, що менеджери шукають рішення, здатне швидко нейтралізувати проблему.

Модель Карнегі вказує на те, що досягнення угоди через створення коаліції менеджерів є основною частиною процесу прийняття рішень в організації, оскільки незапрограмовані рішення потребують дискусії та вирішення конфліктів.

Модель Карнегі найбільш близька до реальних умов, в яких працюють менеджери та всі інші ЛПР: рішення складні та вимагають участі багатьох людей, інформація часто не дозволяє дійти однозначних висновків, а незгода і навіть конфлікт щодо вирішення проблеми є звичним явищем. Карнегі ґрунтується на таких припущеннях:

1) організації складаються з груп, що мають різні інтереси, цілі і цінності.
2) інформація є невизначеною та неповною. Раціональна поведінка лімітована складністю багатьох проблем, а також особистими та організаційними обмеженнями;
3) менеджери не мають необхідних для ідентифікації всіх складових проблеми та обробки всієї значущої інформації часом, ресурсами чи ментальними здібностями. Для збору інформації та зменшення невизначеності менеджери спілкуються один з одним, обмінюються думками;
4) цілі та альтернативи виробляються в ході дебатів. Рішення є результатом дискусій та «переговорів» між членами коаліцій.

Дескриптивна модель і модель Карнегі, а також інтуїція більшою мірою адекватні турбулентному зовнішньому середовищу, коли рішення приймаються швидко, в умовах високої невизначеності.

Модель інкрементального процесу ухвалення рішень запропонована Г.Р. Мінцбергом (університет МакГілла, м. Монреаль). Ця модель може бути використана для прийняття запрограмованих рішень. Основна увага у вирішенні проблем організації зосереджена на структурній послідовності дій, що вживаються протягом усього процесу прийняття рішень. Основне рішення складається із серії «дрібних» виборів, оскільки організація проходить через кілька ключових точок процесу прийняття рішень, де можливе зіткнення з «бар'єрами», які Г.Г. Мінцберг назвав перериваннями процесу вирішення. Переривання процесу прийняття рішення означає, що організація має повернутися до попередніх рішень та повторити цикл (стадії процесу прийняття рішення), намагаючись запропонувати якісь нові варіанти дій (альтернативи). Ці цикли, чи «петлі», по Р. Мінцбергу, процесу пошуку рішення (альтернативи, стратегії, напрями дій) є одним із способів навчання персоналу організації, знаходження розуміння того, які альтернативи, рішення необхідно реалізувати. р.Мінцберг також запропонував поділ процесу прийняття рішень на три фази: ідентифікація проблеми; розробка варіантів управлінських рішень; оцінка, вибір та прийняття управлінського рішення.

Модель «сміттєвого ящика» була розроблена М. Коеном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном з метою пояснити схему прийняття рішень в умовах крайньої невизначеності, які названі автори визначили терміном «організована анархія».

"Організована анархія" не покладається на нормальну вертикальну ієрархію та раціональну бюрократію прийняття управлінських рішень. Вона характеризується трьома ознаками: проблематичність переваг; нечітко і технологія прийняття рішень, що погано розуміється; плинність персоналу. «Організована анархія» властива організаціям, котрим характерні часті зміни та колегіальна небюрократична обстановка.

Унікальною особливістю моделі сміттєвої скриньки є те, що процес прийняття рішення не виглядає як послідовність кроків, які починаються з проблеми, а закінчуються рішенням. Рішення в даній моделі є результатом незалежних потоків подій, що відбуваються всередині організації, що стосуються процесу прийняття рішення: потік проблем, потоки потенційних рішень, учасники прийняття рішень і сприятливі можливості для вибору.

З урахуванням концепції чотирьох потоків загальна схема прийняття рішення в організації набуває випадкового характеру. Проблеми, запропоновані рішення, учасники та обрані рішення — все це проходить через організацію, тому що в певному сенсі організація є великим кошиком для сміття, в якому всі ці потоки поєднуються.Якщо проблема, рішення та учасник прийняття рішення випадково поєднуються в одній точці, то проблема може бути врегульована; але якщо рішення не підходить до цієї проблеми, то проблема може залишитися невирішеною. Таким чином, розглядаючи організацію в цілому в крайній мірі невизначеності, можна побачити проблеми, які не вирішуються, та рішення, яке не реалізується, оскільки ситуація є настільки складною, що рішення, проблеми та результати є абсолютно незалежними один від одного.

Використання моделі «скриньки для сміття» має наслідки:

1) рішення можуть бути запропоновані навіть тоді, коли проблему не виявлено і навіть не існує;
2) вибір може бути зроблено без вирішення проблем;
3) проблеми можуть залишатися невирішеними в організації;
4) деякі проблеми вирішуються.

При комп'ютерному моделюванні в умовах моделі сміттєвої скриньки нерідко вирішувалися найважливіші проблеми, оскільки з'являлася можливість пов'язувати проблеми з відповідними рішеннями та учасниками таким чином, що робився вдалий вибір управлінського рішення.

5 моделей прийняття рішень

Усі ми щодня приймаємо рішення різного ступеня важливості: який йогурт вибрати, якого кандидата найняти, якій стратегії відбору віддати перевагу. Щоб робити свідомий вибір, можна спиратися на одну з моделей ухвалення рішення.

Модель прийняття рішень - це структурований процес, який дозволяє швидше та ефективніше вибирати найбільш підходящу опцію. Залежно від часу, ресурсів, досвіду та знань можна віддавати перевагу одній чи іншій моделі.

Раціональна модель

Цю модель найкраще використовувати, коли у вас є кілька можливих рішень і достатньо часу для оцінки кожного з них.Так цей підхід підійде для вибору співробітника з пулу кандидатів.

Процес прийняття рішення у раціональній моделі:

Визначте проблему.
Визначте критерії успішного вирішення. Наприклад, ви обираєте кандидата. Тоді критеріями можуть бути скіли, релевантний досвід та відповідність корпоративній культурі.
Визначте вагу кожного критерію у визначенні кінцевого результату: якісь фактори критичніші, інші — менші.
Виробіть кілька рішень. Не забувайте, що ці рішення мають відповідати вибраним критеріям.
Оцініть кожне рішення на відповідність критеріям.
Виберіть опцію, яка найкраще відповідає заданим параметрам. Наприклад, один кандидат може краще вписуватися в культуру компанії, а в іншого сильніші жорсткі навички. Якщо ви вирішили, що хард-скіли важливіші за відповідність корпкультурі, то варто вибрати другу людину.
Реалізуйте рішення.
Оцініть результати, щоб зрозуміти, чи можна ефективно застосовувати подібну модель надалі.

Інтуїтивна модель

В основі цієї моделі лежать інстинкти та інтуїція. Тут буквально керуються відчуттям, що зроблений вибір єдино вірний. Такий підхід рекомендується використовувати в командах, які добре розуміються на запропонованій галузі, але не мають достатніх ресурсів для досліджень і ретельного аналізу.

Інтуїтивна модель зазвичай менш структурована. Тут команда має спиратися на накопичені знання, вміти помічати патерни та застосовувати схожі рішення.

Модель прийняття рішень на основі розпізнавань

У моделі прийняття рішень на основі розпізнавань також пропонується спиратися на інстинкти та досвід. Проте, порівняно з інтуїтивною моделлю, вона більш структурована.

Найкраще цю модель використовувати людям із розвиненою уявою та креативністю.

Модель складається із трьох етапів:

Проаналізуйте доступну інформацію та визначте можливі рішення.
Подумки програйте сценарій розвитку подій для кожного з рішень.
Зробіть вибір на користь рішення, яке показало найкращий результат під час уявного експерименту.

Модель Врума - Єттона.

Модель Врума — Йеттона пропонує вибирати, спираючись контекст.

Відповідати на запитання потрібно за такою схемою:

Стилі прийняття рішень у моделі Врума - Єттона

Автократичний стиль АІ. Ви вирішуєте проблему самостійно або приймаєте рішення на основі наявної інформації.

Автократичний стиль АІІ. Ви самостійно вирішуєте проблему на основі інформації, яку для вас зібрали підлеглі. Підлеглі можуть не знати, навіщо потрібні ці дані.

Консультативний стиль СІ. Щоб знайти рішення, ви в особистій бесіді описуєте проблему тим співробітникам, кого це стосується, а потім вислуховуєте їхні пропозиції та ідеї. Робоча група при цьому не збирається.

Консультативний стиль CII. Для вирішення проблеми збирається робоча група із співробітників, весь колектив слухає та обговорює ідеї та пропозиції. Рішення, яке ви приймаєте, також може відображати чи не відображати вплив підлеглих.

Груповий стиль GII. Ви збираєте групу підлеглих, яким викладаєте проблему.Потім всі разом шукаєте та оцінюєте альтернативні рішення та намагаєтеся спільно знайти оптимальне. Керівник виступає у ролі голови. Він має ухвалити та реалізувати рішення, яке група визначить спільними зусиллями.

Модель обмеженої раціональності

Іноді треба діяти швидко. Немає часу ретельно вивчати дані в пошуках найкращого рішення, потрібно вибрати лише досить хорошу опцію. І тут підійде модель обмеженої раціональності. Вона пропонує:

Обмежити вибір до небагатьох альтернатив.
Замість стомлюючого аналізу кожної опції вибрати перший варіант, який відповідає критеріям.

Така модель підходить для використання у кризових ситуаціях, коли на рахунку кожна хвилина.

Які є моделі прийняття рішень